Malgré les baisses de prix, lancer un projet photovoltaïque mérite toujours votre attention. Chacun doit pouvoir y trouver son compte, à condition de prendre les précautions nécessaires.

L’étude technique, économique, juridique très sérieuse des projets, l’installation hyper-professionnelle de la centrale, la qualité des matériaux fournis, sont des préalables indispensables à la réussite.
Attention ! L’auto-construction pourrait nuire à la sécurité de l’installation. Personne ne s’improvise concepteur, couvreur, électricien…  Place au professionnalisme.

Avant de vous lancer pour 20 ans, lisez notre dossier pour tout savoir sur l’évolution du marché de l’électricité, la rentabilité des projets photovoltaïques, leur financement, les contrats…

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Que vous soyez artisan, commerçant, particulier,  lancer un projet photovoltaïque mérite toujours votre attention malgré les baisses de prix. Chacun doit pouvoir y trouver son compte, à condition de prendre les précautions nécessaires.

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Lorsque les associés ne s’entendent plus, cela ne permet pas le retrait automatique de la société. Il est en effet plus facile pour un associé d’entrer par la grande porte que de sortir par la petite ! Explications.

Les statuts d’une société forment le contrat qui engage tous les associés signataires. Un associé peut se retirer d’une société s’il respecte les conditions prévues dans les statuts ou, à défaut, par décision unanime des autres associés. Si les conditions initiales paraissent trop rigides, il est possible de modifier les statuts.

Trouver un accord

En pratique, les parts de l’associé qui souhaite se retirer doivent être vendues soit à un autre associé, soit à des tiers, soit encore rachetées par la société qui va procéder à une annulation de parts, suivie d’une réduction de capital.

Si l’acheteur et le vendeur de parts sont d’accord sur les conditions de rachat (le prix et le nombre de parts vendues), il convient de vérifier les modalités d’agrément prévues par les statuts pour la cession des parts. En général, la cession de parts est libre entre les associés. Il n’est alors pas nécessaire d’obtenir l’accord des autres associés pour vendre les parts à un autre associé.

En revanche, pour les cessions de parts à des personnes qui ne sont pas encore associées, une clause d’agrément est souvent prévue. Les autres associés décident d’accepter ou de refuser l’entrée d’un nouvel associé dans la société.

La clause d’agrément peut être plus ou moins souple à mettre en œuvre. On peut prévoir que l’accord de la majorité des associés autres que le vendeur suffira. À défaut de précision, il faudra un accord unanime des associés.

Les statuts peuvent fixer un délai de présence avant de pouvoir se retirer. Chaque associé s’engage, par exemple, à rester 5 ans minimum dans la société. La durée ne doit pas être telle qu’elle aboutisse à une interdiction de retrait. Si le délai est raisonnable, l’associé souhaitant se retirer devra respecter le délai, à moins que les autres associés ne soient d’accord pour valider le retrait.

Intervention du juge

La situation se complique lorsque les intérêts divergent. Lorsque les associés n’arrivent pas à trouver de terrain d’entente sur les conditions du retrait, seul le juge peut autoriser l’associé à se retirer. C’est l’ultime recours pour autoriser le retrait de la société et le remboursement des parts sociales. Cette possibilité est d’ailleurs prévue dans les statuts de chaque société.

Les statuts précisent généralement que l’associé qui souhaite se retirer doit proposer préalablement les parts aux autres associés. Le juge, saisi d’une demande de retrait alors qu’aucune offre n’aurait été faite, devrait déclarer la demande irrecevable.

Lorsque la demande est recevable, le juge vérifie en premier lieu les arguments invoqués par l’associé qui souhaite se retirer. Il peut autoriser le retrait pour justes motifs. Cette notion suscite de nombreuses controverses, et son appréciation reste incertaine. Le juge n’autorise pas systématiquement la sortie. Une simple mésentente n’est pas forcément jugée suffisante. Le retrait a été autorisé, par exemple, dans un cas où l’associé n’avait plus d’avantage à faire partie de la société. Cette dernière souffrait de dysfonctionnements caractérisés, et les associés n’avaient plus la volonté d’y agir ensemble.

Si le juge estime que la demande de retrait est justifiée, il nomme un expert pour évaluer les parts. Une fois l’évaluation faite, l’associé sortant se fait rembourser les parts par la société. Il peut, en échange de l’annulation des parts, demander à reprendre les biens qu’il a apportés ou d’autres biens que possède la société. Ce remboursement doit être réalisé comptant, sauf clause contraire dans les statuts, ou convention ultérieure à la signature des statuts.

Tant que la valeur correspondant aux parts sociales du sortant ne lui est pas effectivement payée, l’associé conserve tous les droits et obligations. Il peut faire annuler une décision, ou demander la dissolution de la société pour mésentente entre les associés. La demande de retrait d’un associé n’est donc pas un acte anodin pour l’équilibre économique de la société.

GFA : une sortie plus difficile

Le retrait d’un associé d’un Groupement Foncier Agricole (GFA) est plus difficile que dans une société classique. Il n’est autorisé que dans les conditions prévues dans les statuts ou, à défaut, par décision unanime des associés. Depuis la loi du 1er février 1995, il n’est plus possible de saisir le juge en invoquant un juste motif.

Les règles propres au GFA ont été dictées par la volonté d’éviter le démembrement des exploitations, en favorisant leur conservation au sein des familles. Mais, les enfants ou petits-enfants subissent parfois les conséquences de ce que les grands-parents ou parents ont créé. Il est donc nécessaire d’être très vigilant, tant au moment de la constitution d’un GFA en prévoyant des clauses de retrait souples, qu’au moment des modifications ultérieures, comme la prorogation de durée. Si le GFA est initialement constitué pour 30 ans par exemple, les héritiers pourront rediscuter des statuts au moment d’en proroger la durée pour la porter à 60 ou 80 ans.

Il est plus facile pour un associé d’entrer par la grande porte que de sortir par la petite ! Explications.

Les statuts d’une société forment le contrat qui engage tous les associés signataires. Un associé peut se retirer d’une société s’il respecte les conditions prévues dans les statuts ou, à défaut, par décision unanime des autres associés. Si les conditions initiales paraissent trop rigides, il est possible de modifier les statuts.

Trouver un accord

En pratique, les parts de l’associé qui souhaite se retirer doivent être vendues soit à un autre associé, soit à des tiers, soit encore rachetées par la société qui va procéder à une annulation de parts, suivie d’une réduction de capital.

Si l’acheteur et le vendeur de parts sont d’accord sur les conditions de rachat (le prix et le nombre de parts vendues), il convient de vérifier les modalités d’agrément prévues par les statuts pour la cession des parts. En général, la cession de parts est libre entre les associés. Il n’est alors pas nécessaire d’obtenir l’accord des autres associés pour vendre les parts à un autre associé.

En revanche, pour les cessions de parts à des personnes qui ne sont pas encore associées, une clause d’agrément est souvent prévue. Les autres associés décident d’accepter ou de refuser l’entrée d’un nouvel associé dans la société.

La clause d’agrément peut être plus ou moins souple à mettre en œuvre. On peut prévoir que l’accord de la majorité des associés autres que le vendeur suffira. À défaut de précision, il faudra un accord unanime des associés.

Les statuts peuvent fixer un délai de présence avant de pouvoir se retirer. Chaque associé s’engage, par exemple, à rester 5 ans minimum dans la société. La durée ne doit pas être telle qu’elle aboutisse à une interdiction de retrait. Si le délai est raisonnable, l’associé souhaitant se retirer devra respecter le délai, à moins que les autres associés ne soient d’accord pour valider le retrait.

Intervention du juge

La situation se complique lorsque les intérêts divergent. Lorsque les associés n’arrivent pas à trouver de terrain d’entente sur les conditions du retrait, seul le juge peut autoriser l’associé à se retirer. C’est l’ultime recours pour autoriser le retrait de la société et le remboursement des parts sociales. Cette possibilité est d’ailleurs prévue dans les statuts de chaque société.

Les statuts précisent généralement que l’associé qui souhaite se retirer doit proposer préalablement les parts aux autres associés. Le juge, saisi d’une demande de retrait alors qu’aucune offre n’aurait été faite, devrait déclarer la demande irrecevable.

Lorsque la demande est recevable, le juge vérifie en premier lieu les arguments invoqués par l’associé qui souhaite se retirer. Il peut autoriser le retrait pour justes motifs. Cette notion suscite de nombreuses controverses, et son appréciation reste incertaine. Le juge n’autorise pas systématiquement la sortie. Une simple mésentente n’est pas forcément jugée suffisante. Le retrait a été autorisé, par exemple, dans un cas où l’associé n’avait plus d’avantage à faire partie de la société. Cette dernière souffrait de dysfonctionnements caractérisés, et les associés n’avaient plus la volonté d’y agir ensemble.

Si le juge estime que la demande de retrait est justifiée, il nomme un expert pour évaluer les parts. Une fois l’évaluation faite, l’associé sortant se fait rembourser les parts par la société. Il peut, en échange de l’annulation des parts, demander à reprendre les biens qu’il a apportés ou d’autres biens que possède la société. Ce remboursement doit être réalisé comptant, sauf clause contraire dans les statuts, ou convention ultérieure à la signature des statuts.

Tant que la valeur correspondant aux parts sociales du sortant ne lui est pas effectivement payée, l’associé conserve tous les droits et obligations. Il peut faire annuler une décision, ou demander la dissolution de la société pour mésentente entre les associés. La demande de retrait d’un associé n’est donc pas un acte anodin pour l’équilibre économique de la société.

N’ayez pas peur de vendre au juste prix et de bien valoriser vos services. La rentabilité de votre entreprise en dépend.

«Mes produits sont-ils vendus au bon prix ? Ne suis-je pas trop cher ?» S’interroger sur ses tarifs est loin d’être superflu. C’est même vital ! Mais sur quoi se baser pour fixer ses prix ? Le coût de revient ? Les prix pratiqués par les concurrents ? La capacité du consommateur à payer le prix demandé ?

Coût de revient : la ligne de flottaison

Le prix de vente d’un produit doit certes se bâtir en fonction de son coût de revient. Se cantonner à cette approche suppose que la rentabilité maximale d’un produit ou service est atteinte lorsque les charges ont été compressées au maximum. Après, advienne que pourra ! Heureusement, cette vision fataliste n’est pas la seule voie possible. Pour nous en convaincre, promenons-nous dans une grande surface. Comment expliquer que, sur un même linéaire, se côtoient un litre de lait à 0,55 € et un autre à 1 € ?

Le lait à 1 € affiche fièrement la présence de vitamines. Son emballage est plus soigné que celui de son concurrent. Pour autant, il est peu probable que la différence de prix soit uniquement liée à ces deux avantages. S’agit-il d’une mauvaise gestion des coûts de production ? Certainement pas. À plus forte raison si ces deux produits sont proposés par la même multinationale de l’agroalimentaire.

En fait, au-delà du prix de revient, c’est la notion de valeur qui doit être mise en avant dans la démarche de fixation d’un prix de vente. Dans cette logique, le coût de revient est une limite basse qu’il convient de ne pas franchir. La bonne question à se poser est plutôt : comment donner de la valeur à un produit a priori commun ? Cela implique une réflexion globale sur l’entreprise, son fonctionnement, mais aussi son positionnement commercial, sa connaissance du marché et les attentes des consommateurs.

Le prix «psychologique»

Il n’est pas rare de constater qu’un artisan ou un commerçant fixe ses prix selon deux critères : les tarifs pratiqués par la concurrence, la plupart du temps considérés comme un maximum, et/ou l’idée qu’il se fait de la capacité du client à payer un certain prix. La plupart du temps, ce raisonnement s’appuie sur le ressenti de l’artisan et non pas sur les attentes du client.

Qu’est-ce que le client attend d’un paysagiste ? Qu’il sache planter un arbre ? A priori, tous en sont capables. En revanche, le client sera sans doute plus sensible aux conseils et au regard du professionnel sur ses projets d’aménagement. Il peut être intéressé par le paysagiste qui lui propose des aménagements écologiques, durables ou permettant de réduire le temps passé à l’entretien annuel des plantations, ou par la garantie d’un service après-vente. Dès lors, le service prend une autre valeur. Même si la prestation est plus chère que celle son confrère, qui se contente de creuser pour planter, il est probable que le choix du client se portera sur le paysagiste qui lui a prodigué de précieux conseils.

La valeur des services annexes

En réalité, plus les attentes du client envers le produit ou le service seront importantes et comprises par le chef d’entreprise, plus le prix de vente pourra être éloigné du prix de revient. La valeur n’est pas liée à la matière première fournie, mais aux services annexes procurés en matière de praticité, sécurité, confort, image…

À l’inverse, lorsque les attentes de la clientèle sont faibles, le prix sera inévitablement tiré vers le bas. La référence deviendra le prix de revient ou le prix de marché. La recherche de rentabilité se fera surtout au travers des volumes vendus. Pour ces produits ou services basiques, généralement soumis à une forte concurrence, le prix sera un argument fort de développement des ventes. Mais cette stratégie de prix bas est rarement adaptée aux petites et moyennes entreprises qui n’ont pas la taille critique pour comprimer les charges. Elles doivent donc se différencier en valorisant leurs services annexes.

Ainsi, la valeur d’un produit doit être appréhendée selon des critères de différenciation qui tiennent compte des attentes du client. Cela implique de définir ce que l’on vend réellement et à quelle clientèle. Enfin, il ne faut pas oublier de communiquer sur les bénéfices que vous apportez à vos clients. Ils apprécieront que vous preniez le temps de leur expliquer votre offre, et en quoi elle correspond parfaitement à leurs besoins.

En résumé, c’est le produit ou le service (et plus largement l’entreprise et son chef d’entreprise) qui doivent s’adapter au marché… et non l’inverse !

La Politique agricole européenne d’après 2013 va monopoliser le débat en cette fin d’année. Le Commissaire à l’Agriculture, Dacian Ciolos, va en présenter les grandes lignes dans un contexte radicalement différent de ce que l’on imaginait il y a moins de 2 ans. Les crises sont passées par là et changent la donne.

La crise économique mondiale redonne la main aux États. Elle ébranle le sacro-saint mode de pensée du «tout libéral». S’y ajoute la crise de l’agriculture européenne qui bouscule les schémas établis depuis 40 ans.

À l’évidence, l’engagement politique des gouvernements de l’Union est plus que jamais à l’ordre du jour. Les États membres, dans leur majorité, font cause commune pour ne pas laisser, au seul marché, l’avenir de l’agriculture européenne. Toute la question est de savoir sur quelles politiques agricoles nos dirigeants vont s’accorder.

Aides directes : vers l’harmonisation ?

Dacian Ciolos affirme que «les deux piliers de la Pac doivent être maintenus, en apportant plus de cohérence et en évitant les doublons avec une approche plus territoriale que sectorielle.» Il précise que «tous les types d’agriculture doivent perdurer et notamment celle des zones défavorisées». Et de conclure : «la Pac n’est pas faite pour les agriculteurs, mais pour 500 millions de consommateurs européens.»

Comment le futur budget agricole peut-il répondre à ces attentes ? Tel sera le cœur du débat. Si le principe d’aider les agriculteurs est acquis, quelles seront les priorités du soutien ? Il semble que ce ne sera certainement pas en maintenant les références historiques des aides directes. Par ailleurs, un consensus se dessine pour garder des outils de régulation des marchés en jouant sur le stockage public et surtout privé, à l’image de la gestion de la récente crise laitière.

Enfin, toujours sur le sujet budgétaire, tout le monde s’accorde pour que le soutien trouve une légitimité auprès des citoyens européens.

Une nouvelle notion : les biens publics

La notion de «biens publics» revient en boucle dans les discours à Bruxelles. Il faut entendre par là les biens produits par les agriculteurs et non rémunérés par le marché : paysages ruraux, biodiversité, préservation des sols, lutte contre le réchauffement climatique… Comment la Pac peut-elle rétribuer la fourniture de ces biens ? La contractualisation autour d’engagements spécifiques est évoquée. Mais les agriculteurs ont déjà expérimenté, par le biais de la conditionnalité des aides, une forme de soutien à la rémunération de biens publics. Des voix s’élèvent : «peut-on être payé pour respecter la réglementation ? Non, mais pour la production de biens publics qui vont au-delà.»

Le rôle central du Parlement

Beaucoup de personnes l’ont oublié, mais le traité de Lisbonne va révolutionner le processus de décision établi jusqu’à présent entre la Commission et le Conseil des Ministres. Le Parlement devient co-décisionnaire. Il donnera, c’est certain, une autre vision de la Pac, vraisemblablement moins technocratique. Les députés évoluent en permanence sur le terrain. Leur approche est plus politique, moins gestionnaire ; leur regard plus transversal. Le « rapport Lyon», présenté durant l’été 2010, atteste de la volonté des parlementaires de ne pas être seulement des spectateurs mais de s’imposer comme force de proposition et d’innovation. Un changement qui ne sera pas obligatoirement favorable à toutes les formes d’agriculture.

Dans ce débat, la voix de la France paraît timide, même s’il devient difficile de faire entendre ses différences parmi 27 pays. Le risque majeur serait de trouver un consensus sur une Pac peu ambitieuse, s’ajustant en continu sur le plus petit dénominateur commun.

Enfin, l’évolution des accords commerciaux entre grandes régions du monde et les contraintes économiques planétaires seront peut-être plus déterminantes pour l’avenir de l’agriculture européenne que les longs débats au Berlaymont (siège de la commission européenne à Bruxelles).

L’optimisation sociale est souvent appréhendée au travers du montant des cotisations sociales. D’aucuns les jugent exorbitantes ; d’autres, utiles. Quels que soient les points de vue, une chose est sûre : cotiser est obligatoire. Dans ces conditions, trois questions méritent d’être posées :

• Quel est le «rendement» de mes cotisations sociales ?
• Comment en améliorer la performance ?
• Faut-il compléter ma couverture sociale ?

Le retour sur cotisations

Il y a deux catégories de cotisations sociales. Celles qui génèrent des droits, comme les cotisations maladie et retraite. Et les cotisations de solidarité qui ne procurent aucun droit à couverture sociale (mais qui contribuent à l’équilibre du système). Parmi elles, la CSG-CRDS ou encore, aussi étrange que cela puisse paraître, une partie des cotisations génératrices de droits. En effet, que se soit en matière de maladie, de décès ou encore d’allocations familiales, les cotisations sont proportionnelles au revenu. À l’inverse, la prise en charge est identique quel que soit le montant des cotisations versées. Que votre revenu soit de 14 000 € ou de 30 000 €, la prise en charge sera la même, contrairement aux cotisations sociales.

Seuls les droits à retraite, à indemnité journalière et invalidité évoluent proportionnellement au revenu… ou presque, dans la mesure où les droits à couverture sont limité au plafond de la sécurité sociale (34 620 € en 2010).

Même constat pour un chef d’entreprise dont le revenu excède le plafond de la sécurité sociale. Au-delà de ce plafond, il continue à acquitter des cotisations maladie, allocations familiales, CSG-CRDS et retraite complémentaire obligatoire, sans réel gain en matière de couverture.

Seule la retraite complémentaire obligatoire continue à produire des droits, mais à quel prix ? Un artisan dont le revenu correspond à 50 000 € est crédité de 814 points de retraite complémentaire, contre 480 pour un confrère au revenu 30 000 €. Plus prosaïquement, l’exploitant qui dispose d’un revenu social le plus élevé déboursera 4 535 € de plus par an pour bénéficier d’un complément de retraite de 78 € par année de cotisation. On peut s’interroger sur ce qu’aurait rapporté cette même somme placée sur un livret A…

Des voies d’action

Pour améliorer le rendement des cotisations obligatoires, deux axes de travail peuvent être retenus. Le premier consiste à réduire le résultat fiscal de l’entreprise pour diminuer impôt et cotisations. Cette démarche peut même permettre de «raccrocher» d’autres prestations sociales : aides au logement, bourses scolaires ou encore allocation de rentrée scolaire. Mais attention à ne pas jouer aux apprentis sorciers ! Il n’est pas forcément intéressant de perdre en revenu réel au prétexte de payer moins de charges sociales et d’impôt.

Une autre orientation peut être envisagée : transformer des prélèvements fiscaux et sociaux qui ne génèrent pas de droits en cotisations utiles, voire en placements, afin d’améliorer les revenus différés (retraite) ou de substitution (couverture soins, invalidité…) du foyer.

Dans cette optique, la mise en place d’un statut de conjoint salarié présente de multiples avantages. Le salaire et les cotisations sociales sont déductibles du résultat de l’exploitation. La baisse des cotisations du chef d’entreprise, et éventuellement de l’impôt sur le revenu, permettent de financer l’essentiel des cotisations sur salaire. Dans ce schéma, le transfert de cotisations du dirigeant vers son conjoint permet, entre autres, d’augmenter les droits à retraite du foyer pour un coût marginal.

Au-delà, la présence d’un salarié dans l’entreprise peut ouvrir la porte à d’autres outils, à l’instar du Plan Épargne Entreprise, de l’intéressement, du Plan Épargne Retraite (Perco)… Ils sont susceptibles de transformer une partie des cotisations sociales et de l’impôt en revenu disponible ou capitalisé. Ce revenu peut être utilisé pour améliorer la couverture des risques faiblement pris en charge par le régime obligatoire.

Couvertures complémentaires : à chacun ses besoins

Au-delà du coût et du rendement des cotisations sociales, l’optimisation sociale doit s’appuyer sur la relation entre la couverture acquise grâce au régime obligatoire et les besoins objectifs des individus. Cette analyse peut mettre en évidence d’importantes carences, notamment sur des risques lourds (invalidité, décès), mais aussi en matière de retraite, faiblement prise en charge par le régime obligatoire.

Or, nombre d’artisans et de commerçants se dotent en priorité d’une bonne mutuelle santé ou d’une complémentaire retraite. Beaucoup négligent de s’assurer contre les risques d’invalidité, de décès, d’hospitalisation longue durée ou encore de dépendance, véritables gouffres financiers pour l’exploitant et sa famille lorsqu’ils surviennent.

En analysant la position de chacun face à ces risques, il peut s’avérer utile d’améliorer la couverture sociale par la souscription de contrats complémentaires.

Ainsi, l’optimisation sociale ne rime pas forcément avec diminution des sommes consacrées à la couverture sociale, mais plutôt avec l’efficacité des sommes affectées à cet effet. Ceci que se soit sous la forme de cotisations au régime obligatoire, de contrat complémentaire ou encore de produits de capitalisation.