Le groupement d’employeurs est un outil adapté pour recruter à plusieurs.
Ce qu’il faut savoir pour bien s’en servir.

Quels sont ses principaux avantages ?
Le groupement d’employeurs permet de satisfaire les besoins en main d’oeuvre d’entreprises qui n’auraient pas la possibilité d’employer un salarié à temps plein. Chaque entreprise membre peut disposer d’un salarié pour une durée de travail adaptée à ses besoins.
Comme le groupement offre au salarié un emploi stable avec un employeur unique, il est plus facile de le fidéliser.
Cette stabilité pour le salarié est compatible avec une souplesse d’organisation pour les utilisateurs. Par exemple, les membres pourront recourir au salarié à tour de rôle pour des travaux saisonniers décalés dans le temps chez chacun d’eux. Le groupement offre également un gain de temps et une sécurité à l’entrepreneur, en le déchargeant des tâches administratives liées à l’emploi d’un salarié.

Coûte-t-il plus cher qu’une embauche directe ?
Le groupement facture à chacun de ses membres la mise à disposition du ou des salariés, au prorata du temps de travail effectué. Cette facturation reprend la contrepartie du salaire, des charges sociales et du coût de gestion du groupement. Le coût est donc supérieur à celui d’un salarié recruté en direct, mais inférieur à celui d’un intérimaire.

À quoi faut-il faire attention ?
• Les membres d’un groupement d’employeurs sont solidairement responsables. Si un des membres est défaillant, ce sont les autres qui payent à sa place.
Dans ces conditions, les règles d’agrément des nouveaux adhérents devront être précisées avec soin dans les statuts. Par exemple, les membres doivent veiller à ne pas accepter une entreprise trop fragile
financièrement.
• Le règlement intérieur doit prévoir les conditions de sortie d’un membre. Un préavis est généralement imposé, pour laisser le temps de
rechercher une solution de remplacement. Car le groupement doit respecter le contrat de travail signé avec le salarié (CDI à temps plein, dans la plupart des cas).
Différentes solutions pourront être envisagées : trouver un nouveau membre utilisateur, répartir le temps de travail du salarié sur les entreprises restantes, lui proposer de diminuer ses horaires, ce qui entraîne une modification de son contrat de travail qu’il n’est pas tenu d’accepter.
• L’organisation et la planification des tâches sont primordiales. Les
membres devront veiller à la complémentarité dans les tâches ou/et
les périodes nécessitant les besoins de main-d’oeuvre. Tous les membres ne pourront pas bénéficier en même temps du ou des salariés. Si des besoins saisonniers coïncident, il faudra les planifi er au mieux, et aussi accepter de décaler les travaux non saisonniers.
Si à un moment donné le salarié se trouve inoccupé, le groupement devra malgré tout le rémunérer.
• Les salariés travaillent sous la responsabilité opérationnelle des entreprises auprès desquelles ils sont mis à disposition. Chaque entreprise membre doit donc respecter les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité.
• Bien choisir les salariés est très important : comme ils vont être amenés à travailler dans diverses entreprises, ils doivent être polyvalents et savoir s’adapter à diverses méthodes de travail. Cette variété est aussi un atout pour recruter, car certains salariés vont apprécier de cumuler différentes expériences professionnelles.

Il y a des projets qui engagent toute une carrière, voire la vie même de l’entreprise. Comment prendre les bonnes décisions ? Comment éviter de “se planter” ? Voici une méthode d’analyse en 3 dimensions.

1. Est-ce que j’y gagne ?
La première chose à faire est de vérifier que le projet réponde à la première attente qui est très souvent de “gagner plus” ou en tout cas de “ne pas gagner moins qu’avant !”
Cette analyse repose sur une étude pluriannuelle réalisée en deux temps :
• Une projection économique et financière de l’exploitation avec les moyens en place : “comment sera mon exploitation dans 5 ans si je ne fais rien ?” Ce premier scénario permet d’identifier
les enjeux.
• Une projection qui tient compte de toutes les évolutions prévues : “comment sera mon exploitation dans 5 ans si je mets en oeuvre mon projet ?”
Pour être valable, cette étude nécessite un certain nombre de bornages valables dans les deux hypothèses et validés par les exploitants : volumes, prix, résultats techniques, rémunérations du travail et des capitaux, investissements déjà programmés… Il s’agit donc d’une
approche interactive, où le conseiller et les exploitants visualisent l’exploitation sous 3 dimensions : présent, futur et stratégique. Ensemble, ils vont ainsi évaluer la faisabilité économique du projet. Un certain nombre de points de repères sont incontournables : le niveau de prélèvements privés par exploitant, le niveau global de l’EBE par
rapport aux besoins de financement, les annuités par unité de production, la marge de sécurité de trésorerie, le taux d’endettement et surtout un point d’équilibre satisfaisant par rapport à la conjoncture.

2. Voir large et loin
Il ne faut pas s’arrêter aux chiffres.
Etudier un projet, c’est aussi voir s’il rentre dans le cadre de la réglementation, c’est imaginer l’impact sur le travail, sur les équilibres entre associés.
• Est-ce que mon projet est compatible avec la réglementation ?
Le deuxième angle incontournable concerne la compatibilité du projet
avec la réglementation : engagements du JA à travers son PDE, obtention des autorisations d’exploiter, respect des, contraintes environnementales (mise à jour du dossier ICPE et respect des délais
en cas de regroupement, nouveaux besoins de stockage de déjections en fonction du système envisagé…), respects des contraintes spécifiques à la production développée ou au lieu géographique.
• Faudra-t-il travailler plus ?
L’angle travail ne doit pas être négligé. Un projet qui entraine davantage de travail (agrandissement) pour une rémunération identique doit amener à réfléchir. Il en va de même pour les projets qui, à terme, seront mal dimensionnés pour la main-d’oeuvre restante.
Cette situation se retrouve fréquemment lors de la dissolution de certains Gaec ,“trop grand pour un, trop petit pour deux”
• Les capitaux propres risquent-ils de se dégrader ?
Il faut aussi vérifier l’évolution des capitaux propres sur les prochaines années, d’autant plus s’il y a plusieurs associés.
En effet, un afflux d’amortissements et de frais financiers peut entrainer la dégradation des capitaux propres sur toute la durée des emprunts et être source de confl its entre associés.
• Quel degré d’autonomie pour l’exploitation ?
Cette analyse approfondie sera aussi l’occasion de mesurer l’autonomie de l’entreprise : quel est son degré de dépendance vis-à-vis des propriétaires fonciers, des banquiers ou des aides européennes ? L’arrêt sur image est l’occasion de redéfinir certains axes en lien ou non avec le projet : constitution d’une épargne de sérénité, création d’un GFA pour mutualiser les acquisitions de foncier, remboursements anticipés d’une partie de comptes associés…

3. Ne pas perdre de vue ses objectifs personnels
Avant tout investissement, il faut définir ses objectifs de rémunération à moyen et long terme en évitant de les minimiser pour favoriser l’investissement. En effet, plus la rémunération retenue est faible, plus la capacité de financement est importante.
Le montant retenu doit tenir compte de l’avenir ; ainsi, les besoins d’un jeune agriculteur célibataire au moment de son installation peuvent être faibles, mais ils vont augmenter… Dans tous les cas, la rémunération doit être à la hauteur du travail fourni, même si cette notion est subjective. Certains ne visent qu’un peu plus du Smic, d’autres visent
le revenu salarial moyen (autour de 1,5 Smic), d’autres souhaitent davantage.
En phase de projet, il faut mettre le curseur assez haut, même si les besoins immédiats sont plus faibles. Ce qui, éventuellement, n’est pas prélevé servira à améliorer les fonds propres.

Avec l’essor des nouvelles technologies, les entreprises artisanales et commerciales doivent faire face à des besoins accrus en capitaux pour assurer leur développement.
Oui, mais comment mobiliser des fi nancements sans perdre le contrôle de son affaire ?
Inventaire des solutions pouvant être envisagées.

Les entreprises artisanales ou commerciales sont quasi exclusivement des entreprises à capitaux familiaux, où le porteur du capital est à la
fois le manager et la principale force de travail. La croissance (en taille) de ces entreprises, les investissements technologiques (artisanat) ou commerciaux, favorisent une demande accrue de capitaux. Ajoutons aussi la timidité des organismes bancaires envers ces entreprises familiales, mais aussi et surtout, la prise de risque capitalistique sur une seule tête, qui rend délicate la question du financement.

Portage familial et actionnariat
Des phases de vie, comme la transmission de l’entreprise ou la croissance externe par rachat, sont par exemple des moments cruciaux qui reposent la question de l’architecture fi nancière.
Les entrepreneurs veulent indéniablement rester maîtres chez eux et donc, ne pas être dépossédés du contrôle de leur affaire. Parallèlement, il ne faut pas alourdir l’endettement financier, mais plutôt consolider ses capitaux propres. Le portage familial est souvent la solution de simplicité retenue. Elle n’est d’ailleurs pas dénuée d’intérêt pour associer une logique patrimoniale à une logique entrepreneuriale.
À condition que tous les porteurs de parts partagent le projet
global de l’entrepreneur dirigeant ! Il semble en effet diffi cile d’imaginer
des porteurs de capitaux passifs, encaissant annuellement les dividendes sans être concernés par la marche de l’entreprise ! Il est donc de la responsabilité du dirigeant d’organiser un système d’information motivant, pour que le porteur simple se sente impliqué : évolution du chiffre d’affaires, innovation dans les procédés
de fabrication, découverte des nouveaux produits, notoriété de l’entreprise…
Il devra communiquer toutes les informations qui vont valoriser l’entreprise, et surtout, le porteur de parts. Au-delà de l’intérêt financier, la motivation va être liée à l’image et à la fierté que l’investisseur en retirera. En ce sens, l’assemblée générale des “actionnaires” doit être abordée non pas comme une simple séance de signatures, mais comme un véritable moment de partage sur la vie de
l’entreprise.

Fonds d’investissement
Le dirigeant peut aussi choisir de faire intervenir des “capital risqueurs”, des apporteurs extérieurs qui ont une proximité physique (investisseurs locaux) ou morale (fonds éthique) avec l’entreprise.
Les fonds d’investissement de proximité (institués en 2003) sont des outils de partage capitalistique. Ils permettent à des entrepreneurs de trouver des investisseurs dans leur région, de partager une même culture et une même connaissance des particularités territoriales. On peut d’ailleurs regretter que le portage soit si peu développé. Les banques mutualistes nord-américaines sont particulièrement dynamiques sur ce mode de financement, véritable levier de développement des petites entreprises.
Des organismes publics comme Oséo* sont aussi particulièrement actifs
dans la prise de participation dans le capital des PME.
La volonté d’ouverture du chef d’entreprise, sa capacité à partager son système d’information, est souvent la clé pour réussir à diversifi er le capital d’une entreprise. C’est d’abord une question d’état d’esprit avant d’être un montage juridique.

Outil de gestion patrimoniale, la holding peut faciliter la transmission d’entreprise, en particulier lorsque le repreneur ne dispose pas de capitaux suffisants pour mener à bien son projet de reprise.

La création d’une entreprise exige une mise de fonds souvent importante.
Au moment de cesser leur activité, les chefs d’entreprises ont un patrimoine professionnel conséquent. D’où des difficultés de transmission
lorsque l’entrepreneur a plusieurs enfants et qu’un seul souhaite reprendre l’affaire familiale. Si aucun enfant ne souhaite reprendre, la forte capitalisation rend la transmission de l’entreprise à des tiers tout aussi difficile.
Le défi pour le chef d’entreprise sera alors de trouver un investisseur disposant des capitaux nécessaires.

Diversifier le patrimoine
Lorsque la quasi-totalité du patrimoine est investi dans l’activité professionnelle, les marges d’action au moment de la transmission sont réduites.
L’héritier repreneur a le choix entre l’endettement pour racheter les parts des frères et soeurs, ou le partage en leur laissant les locaux professionnels et les autres biens non professionnels.
La société holding, propriétaire de parts sociales de la société d’exploitation, peut constituer une solution alternative. Elle permet, pendant la période d’activité, de transférer une partie du revenu de l’entreprise à une société dont la vocation n’est pas professionnelle.
Une holding, sous forme de société par actions simplifiée par exemple, sera chargée de placer une partie du résultat provenant de la société
au sein de laquelle est exercée l’activité. Les sommes dont va disposer
la holding devront faire l’objet de placements adaptés. Le danger serait
de ne pas gérer ces économies.
L’entrepreneur devient, à son niveau, un gestionnaire de patrimoine.
Lorsque ses objectifs sont multiples (épargne de sécurité, préparation de la transmission…), il est préférable de diversifier le patrimoine entre investissements immobiliers professionnels, investissements immobiliers non professionnels et placements financiers.
Les parts de la société holding pourront constituer à terme la quote-part revenant aux enfants qui ne sont pas intéressés par la reprise. Les parts de la société d’exploitation, détenues par la société holding, seront progressivement cédées à l’héritier repreneur.
Ainsi, les enfants non repreneurs recevront les parts de la société holding qui a préalablement coupé les liens avec la société d’exploitation.

Réunir des capitaux et conserver le pouvoir de décision
Dans le cas où la transmission s’opère hors cadre familial, le repreneur peut être dans l’impossibilité de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise.
La holding peut présenter un intérêt fiscal et protéger l’entrepreneur de
l’intervention directe d’investisseurs dans son entreprise.
Parmi les différents montages utilisés pour mobiliser des capitaux, la société holding offre une alternative entre la détention directe de capitaux de l’entreprise sociétaire par un investisseur, et la société détentrice des locaux professionnels : une société civile immobilière.
Les investisseurs, associés de la SCI bailleur, n’ont pas de droit
de regard dans l’entreprise. Ils perçoivent une partie des locations en
qualité d’associés de la société immobilière, mais ils ne peuvent demander les comptes de l’entreprise sociétaire.
Au sein de la société holding, les associés investisseurs peuvent, par l’intermédiaire de leur représentant au sein de l’entreprise sociétaire, demander des comptes. Le rôle des investisseurs peut être limité s’ils sont nombreux et que le capital détenu par chacun est dilué. Par contre, si le nombre d’investisseurs est limité, la rédaction des statuts devra être particulièrement soignée pour éviter une éviction du chef d’entreprise de son poste de gérant.
La holding peut donc avoir toute son utilité en matière de transmission familiale, notamment lorsque l’héritier repreneur ne dispose pas de moyens financiers suffisants pour racheter l’entreprise.

Notre conseil :
Constituer une holding de transmission pour diversifi er son patrimoine est d’autant plus intéressant que sa mise en place intervient tôt au cours de la carrière professionnelle du chef d’entreprise, en pratique, dès que l’entreprise est en mesure de constituer des réserves. Une holding, dont l’unique but est de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise d’une entreprise, peut, quant à elle, être constituée à tout moment.

La caution, un acte juridique qui engage son auteur.

L’octroi d’un prêt n’est pas forcément suspendu à l’existence d’une caution. Cependant, cette garantie est souvent demandée par le banquier en particulier dans le cas des sociétés.
Mais à quoi s’engage exactement le dirigeant ou l’un de ses proches lorsqu’il se porte caution ?
C’est à cette question que nos experts vont répondre.

Son effet de levier fi nancier fait de la holding un outil intéressant pour
racheter une entreprise ou créer une nouvelle branche d’activité, tout en maintenant l’unicité patrimoniale. Illustration par deux cas pratiques.

2nd cas : Développer son activité
M. et Mme Colin sont associés dans une SARL de commerce alimentaire, la SARL Alicom. Leur activité fonctionne bien, la SARL dégage des résultats intéressants et dispose de disponibilités
importantes.
Le couple envisage de créer une nouvelle branche d’activité en hôtellerie restauration.
M. et Mme Colin sont réalistes ; ils savent que ce nouveau projet est gourmand en liquidités : les travaux d’aménagement sont importants, et il leur faudra investir dans des opérations de promotion et de communication.
C’est pourquoi ils s’interrogent sur la meilleure enveloppe juridique pour
accueillir leur nouvelle activité, tout en protégeant l’entreprise et le patrimoine qu’ils ont déjà bâti. Sans oublier l’impact des prélèvements fiscaux et sociaux, qui risque d’empiéter sur leur autofinancement…

Dissociation et régime allégé
Ils abordent les choses sous deux angles :
• Est-il opportun de confondre les deux activités dans une seule société
? N’est-il pas préférable de les dissocier ? La réponse sera souvent de privilégier la dissociation pour que les éventuelles diffi cultés d’une activité ne contaminent pas l’autre.
• Comment atténuer le poids fiscal de l’opération ? “Sortir” les disponibilités de l’actuelle SARL pour les réinvestir personnellement dans la nouvelle société oblige les associés, comme dans l’exemple précédent, à supporter la fi scalité sur la distribution de dividendes.
Illustrons par quelques chiffres. Le couple Colin veut utiliser 100 000 € de la SARL Alicom pour financer le projet de la nouvelle société.

S’ils sont directement associés dans la SARL Nouvel Hôtel, la SARL Alicom devra leur verser 140 000 € pour qu’ils puissent disposer des 100 000 € nécessaires : les 40 000 € de charges fiscales viennent grever le projet.

Là encore, la société holding peut apporter une réponse. M. et Mme Colin créent une société de participation, la Sofi , au sein de laquelle ils sont associés. Sofi détient la SARL Nouvel Hôtel. Les dividendes de la SARL Alicom remontent alors à la société holding Sofi , et sont très largement exonérés dans le cadre du régime fi scal mèrefille. Nos commerçants n’auront besoin de ponctionner la SARL Alicom que de 101 000 € pour récupérer les 100 000 € nécessaires. Résultat : une
économie de 39 000 €.
La quasi-intégralité des dividendes est disponible pour le fi nancement du nouveau projet.

Son effet de levier fi nancier fait de la holding un outil intéressant pour
racheter une entreprise ou créer une nouvelle branche d’activité, tout en maintenant l’unicité patrimoniale. Illustration par deux cas pratiques.

1er cas : Racheter une entreprise
Monsieur et Madame Maisonneuve ont jeté leur dévolu sur une belle entreprise artisanale, la SARL Décor (à l’IS), détenue par le couple Cédou.
Ceux-ci souhaitent arrêter leur activité et la solution qu’ils envisagent est de vendre leur fonds artisanal.
Or, leur entreprise dispose d’un bilan particulièrement bon, avec des disponibilités bancaires importantes.

Double ponction fiscale
M. et Mme Cédou se rendent vite compte que, s’ils vendent le fonds
c’est la société qui constatera la vente. Et que la fi scalité va passer par là ! Et même passer deux fois.
En effet, ils devront supporter l’impôt sur les sociétés applicable aux plusvalues sur cessions (seuls sont exonérés les fonds de faible valeur, ce qui n’est pas leur cas).
Ensuite, pour récupérer personnellement les disponibilités de la société,
ils devront aussi supporter la fiscalité attachée aux distributions de dividendes, lesquels sont soumis à l’impôt sur le revenu et aux contributions sociales CSG et RDS, le tout pouvant s’élever jusqu’à près de 37 % des dividendes perçus ! Sans compter que cette solution ne dissout pas la société Décor, qui continue à exister, et qu’il faudra
continuer à gérer.

Scénario gagnant
Quel autre scénario peuvent-ils envisager ? Les deux artisans peuvent céder leurs parts de la SARL Décor. Dans ce cas (outre les exonérations possibles), il y aura une seule ponction fiscale : les plus-values de cession seront soumises à une fiscalité proportionnelle proche de 30 %, y compris CSG–RDS. Pour le couple d’acheteurs, ce 2ème scénario ne présente également que des avantages. En effet, M. et Mme
Maisonneuve vont en grande partie financer le rachat des parts sociales de la SARL par un emprunt.
S’ils réalisent l’opération à titre personnel, ils feront face à deux inconvénients majeurs. D’abord, les intérêts de l’emprunt personnel ne seront pas déductibles. Ensuite, pour régler les échéances, ils devront soit augmenter leurs rémunérations et acquitter les cotisations sociales et impôts afférents, soit procéder à une distribution de dividendes et supporter, là encore, une forte pression d’impôts, CSG-RDS et prélèvements sociaux.
Concrètement, cela signifie que, pour régler 10 000 € d’échéances d’emprunt, ils devront distribuer plus de 14 000 €.
Oublions vite ce scénario repoussoir pour regarder en détail le scénario du rachat de la SARL Décor par une société holding, que les époux
Maisonneuve créent à cet effet.
La holding adopte le régime fiscal mère-fille. Elle réalise un emprunt, qui
sert à financer l’acquisition des parts sociales.
De quelles ressources la holding va-t-elle disposer pour rembourser les
échéances d’emprunt ? Elle va percevoir les dividendes que sa fille, la SARL Décor, va lui verser annuellement. Les dividendes “remontés” à la holding sont très largement exonérés fiscalement.
Le coût fiscal de l’opération sera minime (entre 75 et 150 €, au lieu
de 4 000 € sans holding).
Notez que cet écart en faveur de la holding se reproduira à chaque
échéance d’emprunt. Ainsi, pour 70 000 € empruntés sur 7 ans, le gain
fiscal est supérieur à 27 000 €.
Au final, “y’a pas photo”, le rachat par l’intermédiaire d’une société
holding est largement préférable, à la fois pour les vendeurs et pour les
acheteurs. Ce qui facilitera évidemment la transaction.

• Une holding est une société qui porte les parts d’une autre : ce n’est pas une forme juridique à part, c’est juste une société dont l’activité est de faire du placement ou d’en racheter d’autres. Il faut désacraliser ce terme.
• La mise en place d’une société holding relève d’une recherche
d’optimisation et d’organisation. Cette structuration permet d’isoler au
sein d’une même famille d’entreprises chaque type d’activité, tout en
conservant une unité d’ensemble. Des liens se tissent et des économies
d’échelle sont pratiquées en utilisant des postes communs (administration, locaux..).
• La holding est également intéressante en matière de transmission familiale lorsque le chef d’entreprise souhaite transmettre l’entreprise à l’un de ses enfants tout en respectant l’égalité entre eux.
• C’est aussi un outil de gestion des prélèvements puisqu’on décide quand et comment on paie ses impôts.

Virginie Burlett, Sylvie Giron, Béatrice Lambry, Didier Brin, juristes.

Créer un système holding consiste à créer une société fi nancière “mère”
dont l’objet social est de détenir des participations dans une filiale, la société “fille”.
Découvrons trois avantages clés de cette “histoire de famille”.

1 – Maintenir le contrôle en diluant le capital
Le terme “holding” vient du verbe anglais “hold”, détenir. Adapté à une société, cela signifie simplement qu’une société holding a pour but de détenir du capital d’autres sociétés. À l’image d’une tour de contrôle dans un aéroport, elle organise et surveille l’activité financière de ses filiales. Selon son niveau de participation au capital des autres sociétés, ce contrôle sera plus ou moins fort. Avec une organisation juridique en holding, un chef d’entreprise peut exercer le contrôle opérationnel d’une filiale dont il détient à peine plus de 25 % du capital. Cela, grâce au contrôle indirect. Pour bien comprendre, comparons le fonctionnement de la détention directe avec celui d’une société holding.

• Détention directe : A et B sont les deux associés de la société F. L’associé A détient 51 % des parts et son associé B en détient 49 %. C’est donc l’associé A qui contrôle la société F.
• Création d’une holding : l’associé A crée une holding H avec un autre associé C. A cède ses parts de la société F à la société holding. F devient la filiale de H.
Dans la holding : nous avons donc l’associé A qui détient 51 % des parts
et l’associé C qui en possède 49 %.
C’est donc A qui contrôle la holding.
Dans la société F : c’est maintenant la holding qui possède les parts auparavant détenues par A, donc 51% du capital. B détient toujours 49% des parts.
Au final : monsieur A contrôle la holding, qui elle-même contrôle la société F. L’associé A détient indirectement la société F, avec une part de capital de 26 % (51 % x 51 % = 26 %).
En affinant le calcul, l’associé pourrait ne détenir que 25,6 % des droits par rapport à sa filiale pour en exercer le contrôle.

2 – Bénéficier d’un régime avantageux pour les dividendes
Une holding se place le plus souvent sous le régime fi scal de l’impôt sur les sociétés (IS) et bénéfi cie de ses modalités spécifiques. Ainsi, dès lors qu’elle détient au moins 5 % du capital de sa fille, la société “mère” peut se placer dans le régime fiscal “mère-fille”, et bénéficier d’une très large exonération fiscale des dividendes distribués par la filiale à la mère.

3 – Utiliser l’intégration fiscale
La holding donne la possibilité de créer un groupe de sociétés, en utilisant le dispositif appelé “intégration fiscale” − dispositif très encadré fiscalement − qui permet de regrouper le paiement de l’impôt sur les sociétés par la “tête” du groupe. Ainsi, les déficits des unes atténuent l’impôt sur le bénéfice des autres.

Nous avons tous entendu parler de sociétés holding, en nous imaginant des multinationales souhaitant se regrouper pour pensions tous que ces dispositions ne concernaient pas les petites entreprises.
Et pourtant, si !

Les chefs d’entreprises de TPE ou PME eux-aussi leurs activités, tout en protégeant leurs acquis. leur vie à une réfl exion sur la cession d’entreprise Le principe juridique, fiscal et financier de la solution adaptée à ces besoins.

C’est ce que vous allez découvrir dans ce dossier offertes par les holdings pour les dirigeants. Vous vous apercevrez ainsi de la géométrie comme un gant sur une main !