La location-gérance permet d’organiser une transmission d’entreprise en deux étapes : d’abord le transfert de l’exploitation du fonds, puis la vente du fonds proprement dit. Pour que la formule fonctionne, propriétaire et locataire doivent trouver un intérêt mutuel à conclure une location-gérance. La redevance doit correspondre à la rentabilité de l’affaire pour que le locataire soit en mesure de réaliser un bénéfice. Et le propriétaire doit pouvoir en tirer un juste avantage.

La passation de pouvoir s’effectue généralement en deux temps. Le propriétaire reste le dirigeant de la société constituée pour exploiter le fonds, afin d’en assurer la continuité. Puis, il laisse la place à son successeur. Ce dernier est associé, dès le départ, à la gestion. Il bénéficie d’une quote-part de résultat. En outre, dans le cadre d’une convention, le successeur est assuré qu’il pourra devenir propriétaire du fonds.

Le bon moment

La location-gérance permet de procéder à la vente du fonds au moment le plus adéquat. Le locataire gérant teste les potentialités du fonds et ses perspectives de rendement. La durée du contrat lui laisse le temps de se procurer les deniers nécessaires à l’acquisition.

Des avantages fiscaux

Le propriétaire sera quant à lui exonéré des plus-values selon sa situation :

• selon qu’il fait valoir ses droits à retraite dans les deux années suivant ou précédant la cession ;

• ou si son fonds est inférieur à une valeur de 300 000 euros.

Dans les deux cas, il devra respecter les deux conditions suivantes :

• avoir exercé l’activité pendant 5 ans avant la mise en place de la location-gérance;

• ne doit plus détenir le pouvoir dans l’entreprise.

Donner un fonds de commerce en location-gérance n’est pas une cession.

De ce fait, le transfert n’entraîne pas  d’imposition spécifique. Le propriétaire est considéré comme poursuivant son activité sous une autre forme.

L’imposition des plus-values latentes ne peut intervenir.

Des écueils à éviter

La responsabilité du propriétaire envers l’exploitant est engagée au niveau des dettes d’exploitation contractées par le gérant pendant les six mois qui suivent la publication du contrat. Au delà de cette période, le propriétaire est débiteur solidaire des impôts directs dus à raison de l’exploitation du fonds : impôt sur le revenu ou impôt sur les sociétés. Même si le propriétaire ne peut pas s’immiscer dans l’exploitation l’exploitation du fonds, il peut néanmoins se réserver un droit de contrôle et (ou) un droit de surveillance. Le second point de vigilance concerne la restitution des matériels : en effet, si la location-gérance ne se solde pas par une transmission, la restitution des matériels peut devenir une opération délicate qu’il convient d’avoir anticipé dans le contrat.

Une solution d’attente

La location-gérance constitue également une solution d’attente suite à une succession, notamment lorsqu’il existe une indivision sur le fonds de

commerce. La location-gérance, conclue sur une durée permettant de réaliser la liquidation successorale, offre l’avantage d’assurer la continuité de l’activité.

Tout contrat de cette nature devra être, au préalable, accepté par l’ensemble des indivisaires. De même, la location-gérance est une formule recommandée lorsque le

fonds de commerce revient à un mineur, ou à une personne exerçant une fonction incompatible avec l’activité commerciale. Enfin, lorsque le fonds

appartient à un majeur incapable, la location-gérance permet d’éviter la vente du fonds, tout en lui procurant des ressources.

Notre conseil : Soyez particulièrement vigilant sur la compétence professionnelle du ou des repreneurs avant de mettre en place une location-gérance.

Les délais de rappel sont passés de 6 à 10 ans, et les droits de donation ont été alourdis. Décodage.

La loi de finances rectificative n’a pas simplement supprimé le bouclier fiscal et relevé le niveau du seuil d’imposition à l’impôt de solidarité sur la fortune. Elle a aussi alourdi la taxation des donations.
Délai de rappel : de 6 à 10 ans

Courant juillet, le délai de rappel pour les donations ou successions est passé de 6 à 10 ans. En pratique, il faut désormais attendre 10 ans lorsque vous avez utilisé en totalité l’abattement en vigueur pour pouvoir en bénéficier à nouveau. Lorsque vous recevez des biens, vous devez en faire la déclaration aux services fiscaux et, désormais, indiquer la valeur des biens reçus ces dix dernières années. Si leur valeur dépasse, par parent et par enfant, 159 325 euros en 2011, des droits de donation vous seront réclamés.
Les abattements concernant l’exonération de droits applicable en cas de donation sont révisés au 1er janvier de chaque année. De plus, le législateur a essayé d’atténuer l’impact fiscal résultant de l’allongement de la durée de rappel des donations de 6 à 10 ans.
Il a prévu d’appliquer un abattement pour les donations passées entre les 6 et 10 années précédant l’entrée en vigueur de la loi de finances rectifi cative
le 31 juillet 2011. Cet abattement varie de 10 à 40 %. Ainsi, pour une donation de 100 000 € intervenue en septembre 2002, la somme retenue sera de 60 000 € (40 %) à l’occasion d’une donation intervenant en novembre 2011. Ce calcul permettra de vérifier si le seuil d’abattement est dépassé ou pas.

Majoration des taux des deux dernières tranches
Une fois l’abattement totalement utilisé, le donataire est imposé selon l’importance du dépassement. Les taux des deux tranches supérieures sont relevés de 35 à 40 % et de 40 à 45 %. Ainsi, lorsque le dépassement se situe ente 902 838 € et 1 805 677 €, le taux de taxation appliqué est de 40 %.
Lorsque la part taxable est supérieure à 1 805 677 €, la taxation est de 45 %. Ce dispositif concerne également les donations entre époux et partenaires pacsés, exonérés de droits uniquement en cas de succession. Toutefois, cette mesure ne va toucher que les contribuables les plus fortement taxés. Pour un couple marié sous le régime de la communauté, souhaitant donner des biens à leurs deux enfants, chaque enfant ne sera concerné que lorsqu’il recevra de ses
deux parents plus de 2 124 326 €.

Suppression de la réduction de droits
Lorsque des droits de donation sont dus, il était auparavant possible de réduire les droits à payer de 50 ou 30 % selon l’âge du donateur. Cette réduction n’est désormais possible que dans un seul cas. Le donateur doit être âgé de moins de 70 ans, et doit donner son entreprise en pleine propriété tout en respectant certaines conditions. Il faut que le donateur détienne, seul ou avec son conjoint, plus de 34 % des parts de la société avant la donation, ou la totalité de l’entreprise individuelle depuis plus de deux ans. Si tel n’est pas le cas, il peut s’être engagé à les conserver dans le cadre d’un engagement de conservation
des titres ou pacte Dutreil. Le donataire doit également s’engager à conserver les parts de la société ou de l’entreprise individuelle pendant quatre ans. Enfin, un des donataires doit poursuivre son activité au sein de l’entreprise objet de la donation pendant au moins 3 ans. La réduction de droits de donation est alors de 50 %.

Outil de gestion patrimoniale, la holding peut faciliter la transmission d’entreprise, en particulier lorsque le repreneur ne dispose pas de capitaux suffisants pour mener à bien son projet de reprise.

La création d’une entreprise exige une mise de fonds souvent importante.
Au moment de cesser leur activité, les chefs d’entreprises ont un patrimoine professionnel conséquent. D’où des difficultés de transmission
lorsque l’entrepreneur a plusieurs enfants et qu’un seul souhaite reprendre l’affaire familiale. Si aucun enfant ne souhaite reprendre, la forte capitalisation rend la transmission de l’entreprise à des tiers tout aussi difficile.
Le défi pour le chef d’entreprise sera alors de trouver un investisseur disposant des capitaux nécessaires.

Diversifier le patrimoine
Lorsque la quasi-totalité du patrimoine est investi dans l’activité professionnelle, les marges d’action au moment de la transmission sont réduites.
L’héritier repreneur a le choix entre l’endettement pour racheter les parts des frères et soeurs, ou le partage en leur laissant les locaux professionnels et les autres biens non professionnels.
La société holding, propriétaire de parts sociales de la société d’exploitation, peut constituer une solution alternative. Elle permet, pendant la période d’activité, de transférer une partie du revenu de l’entreprise à une société dont la vocation n’est pas professionnelle.
Une holding, sous forme de société par actions simplifiée par exemple, sera chargée de placer une partie du résultat provenant de la société
au sein de laquelle est exercée l’activité. Les sommes dont va disposer
la holding devront faire l’objet de placements adaptés. Le danger serait
de ne pas gérer ces économies.
L’entrepreneur devient, à son niveau, un gestionnaire de patrimoine.
Lorsque ses objectifs sont multiples (épargne de sécurité, préparation de la transmission…), il est préférable de diversifier le patrimoine entre investissements immobiliers professionnels, investissements immobiliers non professionnels et placements financiers.
Les parts de la société holding pourront constituer à terme la quote-part revenant aux enfants qui ne sont pas intéressés par la reprise. Les parts de la société d’exploitation, détenues par la société holding, seront progressivement cédées à l’héritier repreneur.
Ainsi, les enfants non repreneurs recevront les parts de la société holding qui a préalablement coupé les liens avec la société d’exploitation.

Réunir des capitaux et conserver le pouvoir de décision
Dans le cas où la transmission s’opère hors cadre familial, le repreneur peut être dans l’impossibilité de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise.
La holding peut présenter un intérêt fiscal et protéger l’entrepreneur de
l’intervention directe d’investisseurs dans son entreprise.
Parmi les différents montages utilisés pour mobiliser des capitaux, la société holding offre une alternative entre la détention directe de capitaux de l’entreprise sociétaire par un investisseur, et la société détentrice des locaux professionnels : une société civile immobilière.
Les investisseurs, associés de la SCI bailleur, n’ont pas de droit
de regard dans l’entreprise. Ils perçoivent une partie des locations en
qualité d’associés de la société immobilière, mais ils ne peuvent demander les comptes de l’entreprise sociétaire.
Au sein de la société holding, les associés investisseurs peuvent, par l’intermédiaire de leur représentant au sein de l’entreprise sociétaire, demander des comptes. Le rôle des investisseurs peut être limité s’ils sont nombreux et que le capital détenu par chacun est dilué. Par contre, si le nombre d’investisseurs est limité, la rédaction des statuts devra être particulièrement soignée pour éviter une éviction du chef d’entreprise de son poste de gérant.
La holding peut donc avoir toute son utilité en matière de transmission familiale, notamment lorsque l’héritier repreneur ne dispose pas de moyens financiers suffisants pour racheter l’entreprise.

Notre conseil :
Constituer une holding de transmission pour diversifi er son patrimoine est d’autant plus intéressant que sa mise en place intervient tôt au cours de la carrière professionnelle du chef d’entreprise, en pratique, dès que l’entreprise est en mesure de constituer des réserves. Une holding, dont l’unique but est de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise d’une entreprise, peut, quant à elle, être constituée à tout moment.

Son effet de levier fi nancier fait de la holding un outil intéressant pour
racheter une entreprise ou créer une nouvelle branche d’activité, tout en maintenant l’unicité patrimoniale. Illustration par deux cas pratiques.

1er cas : Racheter une entreprise
Monsieur et Madame Maisonneuve ont jeté leur dévolu sur une belle entreprise artisanale, la SARL Décor (à l’IS), détenue par le couple Cédou.
Ceux-ci souhaitent arrêter leur activité et la solution qu’ils envisagent est de vendre leur fonds artisanal.
Or, leur entreprise dispose d’un bilan particulièrement bon, avec des disponibilités bancaires importantes.

Double ponction fiscale
M. et Mme Cédou se rendent vite compte que, s’ils vendent le fonds
c’est la société qui constatera la vente. Et que la fi scalité va passer par là ! Et même passer deux fois.
En effet, ils devront supporter l’impôt sur les sociétés applicable aux plusvalues sur cessions (seuls sont exonérés les fonds de faible valeur, ce qui n’est pas leur cas).
Ensuite, pour récupérer personnellement les disponibilités de la société,
ils devront aussi supporter la fiscalité attachée aux distributions de dividendes, lesquels sont soumis à l’impôt sur le revenu et aux contributions sociales CSG et RDS, le tout pouvant s’élever jusqu’à près de 37 % des dividendes perçus ! Sans compter que cette solution ne dissout pas la société Décor, qui continue à exister, et qu’il faudra
continuer à gérer.

Scénario gagnant
Quel autre scénario peuvent-ils envisager ? Les deux artisans peuvent céder leurs parts de la SARL Décor. Dans ce cas (outre les exonérations possibles), il y aura une seule ponction fiscale : les plus-values de cession seront soumises à une fiscalité proportionnelle proche de 30 %, y compris CSG–RDS. Pour le couple d’acheteurs, ce 2ème scénario ne présente également que des avantages. En effet, M. et Mme
Maisonneuve vont en grande partie financer le rachat des parts sociales de la SARL par un emprunt.
S’ils réalisent l’opération à titre personnel, ils feront face à deux inconvénients majeurs. D’abord, les intérêts de l’emprunt personnel ne seront pas déductibles. Ensuite, pour régler les échéances, ils devront soit augmenter leurs rémunérations et acquitter les cotisations sociales et impôts afférents, soit procéder à une distribution de dividendes et supporter, là encore, une forte pression d’impôts, CSG-RDS et prélèvements sociaux.
Concrètement, cela signifie que, pour régler 10 000 € d’échéances d’emprunt, ils devront distribuer plus de 14 000 €.
Oublions vite ce scénario repoussoir pour regarder en détail le scénario du rachat de la SARL Décor par une société holding, que les époux
Maisonneuve créent à cet effet.
La holding adopte le régime fiscal mère-fille. Elle réalise un emprunt, qui
sert à financer l’acquisition des parts sociales.
De quelles ressources la holding va-t-elle disposer pour rembourser les
échéances d’emprunt ? Elle va percevoir les dividendes que sa fille, la SARL Décor, va lui verser annuellement. Les dividendes “remontés” à la holding sont très largement exonérés fiscalement.
Le coût fiscal de l’opération sera minime (entre 75 et 150 €, au lieu
de 4 000 € sans holding).
Notez que cet écart en faveur de la holding se reproduira à chaque
échéance d’emprunt. Ainsi, pour 70 000 € empruntés sur 7 ans, le gain
fiscal est supérieur à 27 000 €.
Au final, “y’a pas photo”, le rachat par l’intermédiaire d’une société
holding est largement préférable, à la fois pour les vendeurs et pour les
acheteurs. Ce qui facilitera évidemment la transaction.

Pour être réglé rubis sur l’ongle, employez la bonne recette, faite de discernement, transparence, rigueur et fermeté. Simple et efficace, cette méthode va redynamiser votre trésorerie en limitant le risque d’impayés.

Saviez-vous qu’une entreprise sur 5 meurt chaque année en raison du retard ou du défaut de paiement de ses clients ? Aucun client ne peut vous tenir rigueur de vouloir être réglé pour la prestation ou la marchandise que vous lui avez fournie. Alors, avant de vous engager dans de coûteuses procédures, mettez en œuvre des solutions simples pour redynamiser votre trésorerie.

Une clientèle choisie
Pour éviter les mauvais payeurs, mieux vaut, dans la mesure du possible, «choisir» vos clients en vous informant sur leur solidité financière. Il existe de nombreuses sources de renseignements sur ce sujet : registre du commerce et des sociétés, greffe du tribunal de commerce, banques, agences de renseignements commerciaux… Dans la conjoncture économique actuelle, particulièrement mouvante, il est indispensable de mettre régulièrement à jour ces informations, et de ne pas vous fier uniquement à votre fichier clients. Évitez également de déployer trop d’énergie commerciale auprès de prospects qui n’auront pas ensuite les moyens de faire face à leurs engagements.

Un contrat clair
Après vous être assuré de la solvabilité de vos clients, il est tout aussi primordial de bien rédiger vos documents commerciaux afin d’éviter les contentieux. Faites signer un bon de commande, ou un devis avec vos conditions générales de vente. Vous y mentionnerez les modalités et le délai de paiements. En cas de procédure de recouvrement, ce document vous servira de preuve de la commande passée. Faites également signer un bon de livraison qui atteste de la date de mise à disposition. Enfin, pour vous prémunir des impayés, demandez des acomptes qui constituent un à-valoir sur le paiement final. Identifiez précisément le destinataire, l’adresse et les renseignements à porter sur votre facture.
Beaucoup de non règlements à l’échéance proviennent d’erreurs survenues en amont : mauvaise adresse, envoi tardif de la facture, litige… Pour détecter ces risques avant l’échéance, appelez vos clients, afin de vérifier que tout est en règle et que le paiement interviendra bien à la date prévue. Ce contrôle préventif vous permet en outre de réagir très vite en cas de problème.

Une relance immédiate
Le jour J : pas de règlement au courrier ! Que votre client soit fidèle ou non, important ou pas, n’attendez pas : relancez-le sur le champ. Le meilleur moyen d’éduquer vos clients, c’est de ne tolérer aucune dérive par rapport au délai négocié. Passez-lui un petit coup de fil. Le téléphone est l’un des meilleurs outils de la relation client. Objectif de votre appel : marquer le coup, faire constater le retard, montrer votre rigueur, comprendre ce qui se passe. Votre première relance téléphonique doit être courtoise dans la forme. Sur le fond, elle doit vous permettre d’identifier la raison du non-paiement. Il en existe trois :
- la bonne foi. Votre client a complètement oublié de vous régler et va le faire immédiatement. Nul n’est à l’abri d’un oubli, donc restez poli.
- la mauvaise foi. Votre client «joue la montre» pour ne pas avouer qu’il a des problèmes de trésorerie. Il vous donne de faux prétextes : « je n’ai pas eu le temps…», «j’attends un chéquier… » Si sa mauvaise foi est évidente, alors au bout d’une semaine, votre boîte aux lettres restera désespérément vide. Il sera alors temps de passer à la deuxième phase de relance : l’envoi d’un courrier de rappel.
- l’insatisfaction. Si elle est légitime, vous devez réparer votre faute. Dans le cas contraire, vous devrez passez à une phase plus énergique avant d’en arriver à la procédure contentieuse.

Une solution négociée
Lorsque le débiteur est disposé à payer, mais n’est pas en mesure de le faire du fait de sa situation financière, mieux vaut alors négocier avec lui un échéancier de paiement. Cette solution, si elle est mise en place de façon réaliste, permet, dans la plupart des cas, de récupérer au moins une partie de la créance avant que la situation ne s’aggrave. Veillez à faire apparaître sur l’échéancier une clause rendant exigible immédiatement l’intégralité du solde de la créance en cas de non paiement d’une des mensualités. Cette clause essentielle incite le débiteur à respecter l’échéancier. Elle vous permet aussi d’avoir les mains libres si la situation se complique (par exemple en cas de cessation de paiement).

La manière forte
Si les méthodes douces (relance téléphonique et courriers) restent inefficaces, il falloir passer à la manière forte. Facturez des pénalités de retard. Exercez des moyens de pression habituellement très efficaces comme menacer de cesser toute livraison de marchandise, ou d’arrêter le chantier s’il ne règle pas sur le champ ce qu’il vous doit. Couplez cette approche avec des lettres de relances et de mise en demeure adressées en recommandé. Si rien n’y fait, il ne vous reste plus qu’à engager une action en contentieux pour «venir à bout» des plus récalcitrants !

Notre conseil
Faites-le point sur les factures impayées une fois par semaine, toujours le même jour, pour relancer systématiquement les mauvais payeurs.

Établir des documents contractuels clairs et précis, spécifiant vos conditions générales de vente, est indispensable pour prévenir le risque d’impayés.

Le schéma qui voulait que le départ en retraite corresponde avec une baisse des besoins financiers (la maison est payée, les enfants élevés…) est de moins en moins d’actualité. Les besoins de revenus restent élevés, la durée de vie continue à s’allonger, alors que la pension de retraite représente en moyenne 60 % du revenu d’activité.
Les besoins financiers prennent des formes très différentes selon l’âge du retraité.

Durant les premières années, le retraité profite du temps dont il dispose et consomme des loisirs (voyages, sorties, culture…).
Il n’est pas rare de voir des retraités avec des enfants à charge et des études supérieures à financer…

Avec l’âge, le risque de dépendance peut apparaître. Or, le régime obligatoire ne couvre pas (ou très peu) le risque de dépendance, très coûteuse. Souscrire une assurance dépendance permet d’éviter de faire supporter cette charge à sa famille.
Enfin, évoquons le risque de décès, qui se pose avec d’autant plus d’acuité que le retraité vieillit et que sa santé vacille. La prudence peut amener à souscrire une assurance décès.

Toutes ces situations induisent des besoins financiers importants, plus ou moins pris en charge par les pensions du régime obligatoires. Il faut les intégrer à une réflexion globale portant sur la diversification des sources de financement.

2 étapes et 4 questions pour votre stratégie retraite
1ère étape : tirer le meilleur parti des cotisations versées.
• Quels sont les droits acquis dans le régime obligatoire ?
• Comment optimiser ces droits ?
2nde étape : consolider les droits à retraite.
• Quels seront mes besoins financiers tout au long de ma retraite ?
• Comment compléter les manques de revenus ?

Tirer parti des cotisations que vous versez et étudier le rachat de trimestres avant d’envisager des solutions alternatives. Ce sont les 3 étapes indispensables pour une bonne stratégie de retraite.

Bien malin celui qui peut prédire ce que seront les pensions de retraites dans les années à venir. Pour autant, quel que soit le point de vue que l’on défende, mettre en place une stratégie retraite en faisant abstraction du régime obligatoire n’a pas de sens.
Soyons pragmatiques. Nous n’avons que deux certitudes : le régime obligatoire existe et les cotisations sociales sont obligatoires. Avant d’envisager des dépenses complémentaires, il serait dommage de ne pas chercher à tirer le meilleur parti des cotisations versées.

Ne pas se limiter au revenu
Quels sont les droits acquis dans le régime obligatoire ? Déterminer ses droits à retraite implique de se pencher sur deux paramètres fondamentaux du calcul de retraite : le revenu et les trimestres validés.

Le revenu sert de base au calcul des cotisations et des droits à retraite. C’est l’élément le plus tangible pour chacun d’entre nous. Pour autant, un revenu élevé n’est pas toujours synonyme d’une retraite élevée.
En effet, le revenu pris en compte pour la retraite de base, qui représente l’essentiel des droits, est limité au plafond de la sécurité sociale (35 352 € en 2011). Et le revenu moyen est calculé sur une longue durée, 25 ans, ce qui rend d’autant plus difficile l’obtention d’un revenu moyen correspondant au plafond de la sécurité sociale.
Enfin, le revenu n’est qu’une composante du calcul de la retraite. Si le taux plein de 50 % n’est pas atteint, le salaire moyen sera minoré, et éventuellement proratisé si les trimestres validés sont inférieurs au nombre de trimestres de référence.

Par exemple : un artisan dispose d’un revenu moyen de 25 000 €. S’il bénéficie du taux plein de 50 % et de tous les trimestres nécessaires pour un départ en 2012, sa retraite de base sera de 12 500 € par an.
S’il bénéficie du taux plein de 50 %, mais ne totalise que 140 trimestres validés sur les 164 trimestres nécessaires, sa retraite de base sera de 10 670 € par an. Enfin, s’il bénéficie d’un taux de 37,5 % et de 140 trimestres validés sur les 164 trimestres nécessaires, sa retraite de base sera de 8 003 € par an.

Incontestablement, le revenu est un enjeu. Mais il est loin d’être le seul. La durée de cotisation et les modalités d’acquisition du taux plein sont tout aussi importantes. Ces éléments agiront sur la retraite de base mais joueront également sur la retraite complémentaire, qui dépend en partie de la retraite de base.
Mathématiquement, la retraite complémentaire est simple à déterminer. A un revenu (sans plafonnement) correspond un montant de cotisations de retraite complémentaire, qui donne accès à des points. Pour obtenir le montant de la retraite complémentaire, il suffit de multiplier le nombre de points acquis pendant sa carrière par la valeur du point.
Simple, oui. Mais seulement si la retraite de base est elle-même validée à taux plein. Sinon, la retraite complémentaire sera diminuée d’un coefficient d’anticipation variant de 1 à 1,25 % par trimestres manquant pour atteindre le taux plein. Sur ces bases, la retraite complémentaire peut être minorée de 22 %.

Vouloir choisir un statut, sans en imaginer les conditions de sortie, relève plus de la stratégie de comptoir que d’une réflexion aboutissant à une décision mûrement réfléchie. Voici un tour d’horizon des incidences d’une sortie volontaire dans le cadre d’une cession d’entreprise.

En individuel : cession, dont acte

Dans l’entreprise individuelle, la cession est effective dès que le fonds de commerce ou artisanal est cédé. Pour cela, un acte de cession est établi avec mention obligatoire, publicité légale et période d’opposition des créanciers, concrétisée par la séquestration du montant de la cession pendant la dite période. Outre ces formalités et leurs coûts, ce sont notamment les conséquences fiscales qu’il faut analyser.

Les cas d’exonération sont, à l’heure actuelle, fréquents (petites entreprises, départ en retraite, fonds de faible valeur). Mais les évolutions fiscales sont permanentes. Rien ne permet donc de penser que les règles seront identiques le jour où vous cesserez votre activité.

En société : deux options possibles

Dans le cas d’une société (EURL), la cession peut prendre deux formes différentes.

Première option : la société cède son activité à une autre entreprise. Dans ce cas, le processus, pour la société, est similaire à celui d’une entreprise individuelle. Mais, alors, que fait l’associé unique d’une société sans activité ? Il la dissout, puis la liquide avec la fiscalité liée à la récupération de l’actif net ? Il la conserve, en attendant la création ou le rachat d’une autre activité ? Tout dépend, bien entendu, des projets de l’associé. De toute évidence, la situation est plus complexe que pour une cession individuelle.

Deuxième option : le dirigeant cède ses parts sociales de la société. Celle-ci poursuit son activité avec un autre associé. La cession complète des parts doit faire l’objet d’un protocole préalable. Ce dernier analyse, pour chacun, toutes les conditions, ainsi que la mise en valeur de garanties permettant au repreneur d’être sûr de ne pas être confronté à des erreurs de bilan ou à des «casseroles» fiscales, sociales, imputables aux clients ou aux fournisseurs.
Dans le cas d’une société, vaut-il mieux céder les parts sociales ou vendre l’actif de la société ? Là encore, c’est la comparaison des diverses solutions et de leurs conséquences qui déterminera le mode de cession (fiscales pour le vendeur ; nom commercial, fichier client pour l’acheteur).

Une réflexion stratégique

Dans une société, le régime fiscal applicable (Impôt sur le Revenu ou Impôt sur les Sociétés) aura des incidences non négligeables sur les conditions de sortie. En cas de cession d’actif dans une société à l’IS, les plus-values constatées seront systématiquement imposées. Puis, la fiscalisation sera également applicable aux sommes récupérées sous forme de dividendes par l’associé. En cas de cession de parts sociales, ce sont les plus values de cession de valeurs immobilières qui sont applicables.

Dans le cas d’une EIRL, de nombreux points restent en suspens. Cependant, le législateur a prévu, en cas de cession à une personne physique, le transfert du patrimoine affecté du cédant au cessionnaire, assorti d’une déclaration de transfert. Les conséquences fiscales de ce transfert devraient être proches de la cession d’une entreprise individuelle.

En cas de cession à une personne morale, le transfert du patrimoine affecté est bien entendu inopérant. Il s’agira d’un simple transfert de propriété entre deux parties. Notez que si l’EIRL a opté pour l’impôt sur les sociétés, la décision est irrévocable. Dans ce cas, les conditions de sortie seront proches de celles d’une société à l’IS, avec quelques interrogations sur la fiscalité des réserves et sur le bénéfice à récupérer.

Ainsi, le choix d’une formule juridique doit être avant tout le fruit d’une réflexion stratégique. Les conséquences fiscales et sociales ne seront analysées qu’en fonction d’une comparaison de choix possibles, au moment où la cession devra intervenir.

Notre conseil

Ne vous engagez pas précipitamment dans une solution qui présente des avantages à court terme. Projetez-vous dans une vision plus lointaine des évolutions souhaitées ou supposées de votre entreprise. C’est la réflexion stratégique qui doit guider votre choix.

Créer une société : oui, mais pour quoi faire ? Même si cette question paraît incongrue, elle mérite d’être posée, notamment avec l’avènement d’une nouvelle forme juridique : l’Entrepreneur Individuel à Responsabilité Limitée (EIRL).

Jusqu’ici, nombre de chefs d’entreprise privilégiaient la société à l’entreprise individuelle, en raison de deux avantages majeurs : la responsabilité limitée, qui permet de protéger le patrimoine personnel, et l’impôt sur les sociétés, souvent perçu comme un outil de maîtrise des prélèvements obligatoires.

Or, aujourd’hui, l’EIRL nous est présentée par le législateur comme une synthèse entre l’entreprise individuelle et la société à responsabilité limitée. Elle permet de bénéficier de la responsabilité limitée et de l’impôt sur les sociétés… sans créer de société, donc sans les contraintes qui vont avec ! Que demander de plus ?

Faut-il en déduire pour autant que la société ne présente plus qu’un intérêt mineur ? Porter un tel jugement serait erroné. En fait, la comparaison entre une société et l’EIRL implique de remettre, au centre de l’analyse, le projet économique, ses conditions de mise en œuvre et de développement. L’essor de mon entreprise peut-il se fonder sur mes seules ressources, ou doit-il être ouvert à d’autres compétences, à d’autres capitaux ?

L’EIRL constitue une excellente occasion de se poser, ou de se reposer, les bonnes questions sur le statut juridique, fiscal ou social à retenir. Seule l’analyse détaillée, sans a priori, des avantages et des limites de chaque formule vous permettra d’y voir clair sur votre situation, et sur la nécessité, ou non, de la faire évoluer.

La grande majorité des entreprises choisissent le 31 décembre pour clôturer leurs comptes. Cette date de clôture est-elle vraiment toujours opportune ? Entre ce qui est possible, ce qui est souhaitable ou ce qui relève de l’effet d’aubaine, petit tour d’horizon des principes à prendre en compte.

Présenter des comptes cohérents

Choisir une date de clôture pertinente consiste tout d’abord à s’interroger sur le rythme de l’activité, sa saisonnalité.
Par exemple, pour un paysagiste, arrêter ses comptes au mois de juillet n’est pas forcement adapté. La transcription comptable de son activité risque de présenter un visage déformé. En effet, à cette période de l’année, l’activité bat son plein, mais le niveau de dettes fournisseurs et des créances clients est généralement important.
Cette situation résulte de deux phénomènes « naturels » : la phase de reprise de l’activité à la sortie de la saison creuse et la mise en route de plusieurs chantiers pour lesquels seuls des acomptes auront été perçus.
A l’inverse, une clôture sur le second semestre de l’année, qui marque la fin de la saison, devrait permettre de présenter un bilan plus équilibré avec des dettes fournisseurs en baisse, des créances clients au plus bas et un chiffre d’affaires bien avancé.

Un raisonnement similaire peut être tenu pour les activités qui génèrent des stocks importants, renouvelables d’une année à l’autre.
Pour une boutique de prêt-à-porter, le choix du 31 décembre risque de masquer la réalité de l’activité et de ses équilibres financiers.
La période des soldes n’étant pas encore passée, la comptabilité fera coexister les soldes de l’année précédente et le stock à liquider sur l’exercice comptable à venir. Ce type de grand écart ne simplifie pas le travail d’analyse, ni, en conséquence, la prise de décision. Par exemple, comment décider d’investir et selon quel mode de financement , si l’on ne dispose pas de toutes les cartes en main ?

On le voit, chercher une date de clôture cohérente, c’est donc jongler avec trois grands paramètres :
- le rythme de votre activité,
- la volonté de présenter un bilan plus « musclé » à vos partenaires, notamment bancaires,
- une plus grande lisibilité sur le fonctionnement réel et les ressources de votre entreprise.

Raccourcir pour lisser

Une autre raison de modifier la date de clôture de votre entreprise peut coïncider avec une démarche d’optimisation des prélèvements fiscaux et sociaux. Attention, cette démarche ne peut s’envisager que de façon purement ponctuelle. Les effets de changement de date de clôture ne produiront leurs « bienfaits » que pour l’année du changement.

Réduire la durée d’un exercice comptable permettra de diminuer le montant du résultat imposable. Cette option peut s’avérer fructueuse en cas d’année exceptionnellement bonne, dans la mesure où elle lissera la charge fiscale et sociale sur deux exercices (cf. exemple).

De même, le changement de date de clôture peut offrir une opportunité en cas de passage en société, notamment si celui-ci peut s’accompagner de la comptabilisation d’amortissements nouveaux.

Mais gare aux effets d’optique…
Un exercice comptable plus court n’est pas forcément une source de gain, mais, et ce n’est pas négligeable, c’est une façon de lisser les effets de variations conjoncturelles.

Anticiper les prélèvements obligatoires

Au-delà des effets d’aubaine, le choix d’une date de clôture autre que le 31 décembre peut permettre d’anticiper et de gérer durablement ses prélèvements obligatoires.
En effet, une entreprise qui choisit de clôturer son exercice au 30 juin disposera de plus d’un an pour provisionner et gérer le paiement de ses prélèvements obligatoires.
Ainsi, pour une entreprise individuelle, le bénéfice dégagé au 30 juin 2008 sera déclaré au 30 avril 2009 et pris en compte pour le paiement de l’impôt et des charges sociales sur le second semestre 2009. En d’autres termes, la variation des prélèvements obligatoires pourra être connue près d’un an avant sa prise en compte. Ce délai pourra être mis à profit pour préparer cette régularisation.

Notre conseil
Ne pas se méprendre : le changement de date de clôture s’apparente plus à un effet d’aubaine ou à un effet de trésorerie qu’à une véritable démarche d’optimisation fiscale et sociale durable.