La marge est un indicateur fondamental de la gestion d’une entreprise. La santé financière de l’entreprise en dépend. A chaque activité : sa marge.  Les commerçants parlent de marge commerciale, les artisans parlent de marge de production. Au delà des terminologies, la marge correspond à la différence entre les ventes et les charges dites “variables“ engagées pour réaliser la vente. Parmi ces charges figurent notamment les matières premières, les marchandises ou encore la sous-traitance. En un mot, la marge correspond aux sommes disponibles pour faire face aux charges fixes de l’entreprise : loyers, assurances, salaires…
Cet indicateur met en évidence la capacité de l’activité à être rentable. Plus la marge est élevée, plus solide est l’entreprise.

Pour en savoir plus sur cette fameuse marge, regardez nos experts.

La location-gérance permet d’organiser une transmission d’entreprise en deux étapes : d’abord le transfert de l’exploitation du fonds, puis la vente du fonds proprement dit. Pour que la formule fonctionne, propriétaire et locataire doivent trouver un intérêt mutuel à conclure une location-gérance. La redevance doit correspondre à la rentabilité de l’affaire pour que le locataire soit en mesure de réaliser un bénéfice. Et le propriétaire doit pouvoir en tirer un juste avantage.

La passation de pouvoir s’effectue généralement en deux temps. Le propriétaire reste le dirigeant de la société constituée pour exploiter le fonds, afin d’en assurer la continuité. Puis, il laisse la place à son successeur. Ce dernier est associé, dès le départ, à la gestion. Il bénéficie d’une quote-part de résultat. En outre, dans le cadre d’une convention, le successeur est assuré qu’il pourra devenir propriétaire du fonds.

Le bon moment

La location-gérance permet de procéder à la vente du fonds au moment le plus adéquat. Le locataire gérant teste les potentialités du fonds et ses perspectives de rendement. La durée du contrat lui laisse le temps de se procurer les deniers nécessaires à l’acquisition.

Des avantages fiscaux

Le propriétaire sera quant à lui exonéré des plus-values selon sa situation :

• selon qu’il fait valoir ses droits à retraite dans les deux années suivant ou précédant la cession ;

• ou si son fonds est inférieur à une valeur de 300 000 euros.

Dans les deux cas, il devra respecter les deux conditions suivantes :

• avoir exercé l’activité pendant 5 ans avant la mise en place de la location-gérance;

• ne doit plus détenir le pouvoir dans l’entreprise.

Donner un fonds de commerce en location-gérance n’est pas une cession.

De ce fait, le transfert n’entraîne pas  d’imposition spécifique. Le propriétaire est considéré comme poursuivant son activité sous une autre forme.

L’imposition des plus-values latentes ne peut intervenir.

Des écueils à éviter

La responsabilité du propriétaire envers l’exploitant est engagée au niveau des dettes d’exploitation contractées par le gérant pendant les six mois qui suivent la publication du contrat. Au delà de cette période, le propriétaire est débiteur solidaire des impôts directs dus à raison de l’exploitation du fonds : impôt sur le revenu ou impôt sur les sociétés. Même si le propriétaire ne peut pas s’immiscer dans l’exploitation l’exploitation du fonds, il peut néanmoins se réserver un droit de contrôle et (ou) un droit de surveillance. Le second point de vigilance concerne la restitution des matériels : en effet, si la location-gérance ne se solde pas par une transmission, la restitution des matériels peut devenir une opération délicate qu’il convient d’avoir anticipé dans le contrat.

Une solution d’attente

La location-gérance constitue également une solution d’attente suite à une succession, notamment lorsqu’il existe une indivision sur le fonds de

commerce. La location-gérance, conclue sur une durée permettant de réaliser la liquidation successorale, offre l’avantage d’assurer la continuité de l’activité.

Tout contrat de cette nature devra être, au préalable, accepté par l’ensemble des indivisaires. De même, la location-gérance est une formule recommandée lorsque le

fonds de commerce revient à un mineur, ou à une personne exerçant une fonction incompatible avec l’activité commerciale. Enfin, lorsque le fonds

appartient à un majeur incapable, la location-gérance permet d’éviter la vente du fonds, tout en lui procurant des ressources.

Notre conseil : Soyez particulièrement vigilant sur la compétence professionnelle du ou des repreneurs avant de mettre en place une location-gérance.

Que sera le commerce de demain ? Il ne pourra que répondre au consommateur de demain, qui lui-même aura modifié son comportement. Découvrons les contours du nouveau commerce de proximité, identifiés par le groupe de Veille économique Métiers du réseau CERFRANCE.

Un consommateur qui veut être libre
« La tendance lourde de l’évolution des clients est dictée par l’évolution des moeurs : l’affirmation de la liberté individuelle s’accentue et devient même dominante. Le client est prêt à évoluer, vivre, consommer dans la précarité pour assouvir son besoin de liberté individuelle. Du coup, les contrats perdent de leur valeur. La société accepte une déloyauté quelque soit le contrat initial. Le contrat moral lui aussi a du plomb dans l’aile.
Le contrat moral, c’est la fidélité d’un consommateur envers une boutique, une marque. L’individu remet en cause le choix à chaque achat. Il ne se soumet plus au respect des codes classiques d’achat (horaires d’ouverture, disponibilité du produit, gamme de prix…). Il achète en fonction du moment, de la simplicité d’achat, des recommandations et du prix. La seule réaction possible : être présent au moment où le client en a besoin.
C’est-à-dire n’importe quand, n’importe où, sur n’importe quel support. Le consommateur ne signera que s’il identifie son intérêt et lui seul. Les services devront donc mettre encore plus en avant les avantages/ou bénéfices du client. Ceux-ci s’orientent principalement vers les services d’installation
et de SAV. »
Pierre Blanchard, conseiller d’entreprise, CERFRANCE Yonne

Le nouveau “bouche à oreille”, c’est “le doigt au clic”
« La notion de proximité a évolué. Un commerçant était dit “de proximité” par la situation géographique de son lieu de vente par rapport au lieu d’habitation,
par sa culture, son histoire, sa manière de communiquer proche de celle du consommateur.
Avec l’arrivée de “nouveaux clients” et de nouvelles attentes, des choix de mobilité différents, la défi nition de la proximité s’est étendue. Un bon emplacement géographique ne suffit plus. Il est essentiel de créer un environnement accessible (drive) et des produits accessibles simplement (présentation claire) ou à tout moment (distribution). Le phénomène d’achat par “tribu de consommateurs” devient de plus en plus marquant : le consommateur décide ses achats en faisant confiance aux avis et recommandations des internautes. Le nouveau “bouche à oreille”, c’est le “doigt au clic” qui crée une nouvelle approche de la proximité, basée sur des codes communautaires, des espaces partagés de discussion, de notation et d’appréciation…
Tous les codes du marketing en sont bouleversés. »
Sylvain Champolivier, responsable conseil, CERFRANCE Alliance Centre

Développer de nouvelles compétences
« La tendance n’est plus à un “seul” magasin qui propose tout mais à plusieurs magasins répondant à ces besoins différents, des besoins spécifiques, ou à la création d’espaces dédiés (la boutique dans la boutique). Cette spécialisation porte sur différents axes : le prix (magasins à prix unique…), le produit à thème (magasins consacrés à la décoration sur le thème de la mer…), la motivation d’achat (magasins Drive, magasins à arrivages de nouveautés…).
La spécialisation pousse les commerçants à élargir leur zone de chalandise, ce qui est virtuellement possible grâce à Internet. Elle les incite également à travailler différemment leur marketing pour faire venir, pour être identifié comme “le spécialiste” dans un domaine. Ce commerçant hyper spécialisé
doit donc maîtriser les moyens modernes de communication. Il se doit de maîtriser les média sociaux tels Facebook, MySpace, Twitter afin de faire la promotion de son commerce et d’inciter ses propres clients à faire de même. Il doit inciter et obtenir la recommandation de son commerce par ses clients.
Pour cela, il doit créer des lieux et événements “rencontres” : un aprèsmidi échanges entre fans de Vampires dans le magasin, une soirée-débat sur le dernier best-seller sorti dans une librairie,…
Il devient aussi un animateur de son magasin. Les marques se commercialisant sur la toile, les commerçants doivent apprendre à présenter les produits, mettre en scène leur magasin afin de répondre aux besoins sensoriels des clients par le biais d’un show room. »
Stéphanie Delille, conseillère d’entreprise, CERFRANCE Eure

Des cartes à jouer
« Le commerce est devenu un service rendu au consommateur. Celui-ci achète une solution, composée d’un produit et d’un service et ne fait pas seulement un choix dans un rayon. Quelles sont les voies possibles pour y répondre ? Le marché des services aux séniors, bien sûr. Une autre orientation importante s’adresse aux nouveaux rurbains (actifs à la ville et résidant à la campagne), qui consomment différemment. Et n’oublions pas le nouveau rapport au temps de chacun d’entre nous, qui grignote l’attractivité des périphéries commerciales et du gigantisme des rayons. Toutefois, il ne suffit pas de dire que le consommateur peut se détacher de la grande distribution de périphérie pour conclure que le centre ville a gagné la bataille. Il se joue actuellement encore une partie, celle de l’immobilier, c’est-à-dire du coût global. »
Pascal Bardot, directeur conseil, CERFRANCE Haute-Savoie

Bien raisonner vos amortissements suppose de croiser votre vision avec celle de votre comptable et celle du banquier. Explications.
La décision d’investir ne doit pas dépendre des dotations aux amortissements constatées. Elle répond d’abord à une logique économique s’appuyant sur l’analyse d’une opportunité et sur la capacité à honorer la dépense par l’intermédiaire de l’emprunt.

Un outil de gestion
La dotation annuelle n’est que la conséquence d’un choix d’investissement passé plus ou moins judicieux. Elle constitue une charge issue d’une dépense passée sur laquelle le dirigeant n’a plus de prise.
Par contre, la dotation aux amortissements ne correspond pas à une dépense de l’exercice. Il peut être intéressant de tenir compte de son montant pour faire des réserves qui seront utiles lors du renouvellement des équipements.
Ainsi, quelques indicateurs permettent d’éclairer les exploitants individuels. Le résultat de l’exercice plus la dotation aux amortissements donnent la capacité d’autofinancement. En soustrayant le remboursement du capital des emprunts, on obtient la capacité nette d’autofinancement.
Ces indicateurs permettent d’évaluer les possibilités d’investir, soit en autofinançant, soit en réalisant de nouveaux emprunts. Pour, les entrepreneurs individuels, ils servent aussi à déterminer le montant des prélèvements privés, et à constituer des réserves en prévision d’aléas climatiques,
économiques, familiaux.

L’analyse comptable
La vision comptable permettra ensuite de bien choisir le dispositif d’amortissement le plus adapté. En effet, en comptabilité, l’amortissement va être réparti selon un plan d’amortissement, souvent en mode linéaire, c’est-à-dire un amortissement constant sur la durée de vie prévue. Pour diverses raisons, notamment fiscales, il est possible de déroger à la règle du plan d’amortissement, en plus dans un premier temps, puis en moins ensuite. C’est l’amortissement dérogatoire. Celui-ci intervient comme une provision ayant pour effet de lisser, en constatant la provision la bonne année, et en la réintégrant les exercices où le résultat est moins bon (sous réserve d’avoir comptabilisé au moins un amortissement minimum égal au cumul des amortissements linéaires sur les années amorties. . Ne pas comptabiliser d’annuités d’amortissement revient à perdre le droit à déduction au titre de l’exercice comptable.
Ainsi, dans le compte de résultat, les dotations aux amortissements issues du plan d’amortissement seront comptabilisées en charges d’exploitation.
Les dotations aux amortissements dérogatoires seront traitées en charges exceptionnelles ou en produits exceptionnels.

L’interprétation financière
Le 3ème point de vue à considérer est celui du financier, qui s’intéresse quant à lui au bilan. Ce dernier doit rendre une image fidèle de la situation
patrimoniale de l’entreprise. Ainsi, les amortissements “normaux” seront déduits de la valeur d’origine des biens pour faire apparaître la valeur nette comptable.
Cette dernière est-elle pour autant représentative de la valeur réelle du bien ? À l’évidence, non. Comment une valeur calculée a priori dans le cadre d’un plan d’amortissement pourrait-elle correspondre à la valeur de marché d’un bien d’occasion déterminée a posteriori ?
Néanmoins, la valeur nette comptable, comparée à la valeur d’origine des investissements, permet de se faire une idée générale sur l’ancienneté du parc immobilisé de l’entreprise.
Dans le bilan, les dotations aux amortissements, déduites du résultat inscrit au passif, tiennent leur contrepartie dans la baisse de valeur des immobilisations inscrites à l’actif. Ce sont des opérations dites “de passif à actif“.
Les amortissements dérogatoires, quant à eux, ne nuisent en rien à l’image du bilan. En effet, l’actif du bilan n’est pas modifié par l’amortissement dérogatoire. Ce sont des opérations dites “de passif à passif”. Les dotations exceptionnelles sont déduites du résultat et influent sur la diminution du passif. La contrepartie est une provision pour amortissements dérogatoires inscrite en augmentation de passif pour arriver à un total de 0. Pour le financier, les postes d’amortissements sont très facilement décryptés dans le bilan, quelle que soit la politique adoptée par le chef d’entreprise.

Outil de gestion patrimoniale, la holding peut faciliter la transmission, en particulier lorsque le repreneur ne dispose pas de capitaux suffisants pour mener à bien son projet de reprise.

En agriculture, le capital d’exploitation n’a cessé de croître au
cours des 20 dernières années. Or, au moment de partir en retraite, les
agriculteurs ont, dans leur très grande majorité, un patrimoine essentiellement composé de biens nécessaires à l’activité professionnelle (terres, bâtiments, matériel…). D’où les difficultés de transmission rencontrées lorsqu’ils ont plusieurs enfants et qu’un seul d’entre eux souhaite devenir agriculteur. Si aucun d’entre eux ne souhaite reprendre, la transmission s’avère tout aussi délicate, car l’exploitant devra trouver un repreneur hors cadre familial, capable de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise.

Diversifier le patrimoine
Lorsque la quasi-totalité du patrimoine est investi dans l’agriculture,
les marges d’action au moment de la transmission sont réduites. L’héritier exploitant a le choix entre l’endettement pour racheter les parts des frères et soeurs, ou le partage en leur laissant les biens non agricoles et des terres qu’il pourra louer ensuite.
La société holding, propriétaire de parts sociales de la société d’exploitation, peut constituer une solution alternative. Elle permet, pendant la période d’activité, de transférer une partie du revenu
de l’exploitation à une société dont la vocation n’est pas
agricole. Ainsi, l’exploitant se constitue, au fil du temps, un patrimoine
non agricole. Les sommes dont la holding va disposer doivent bien sûr
faire l’objet de placements adaptés.
L’exploitant devient, à son niveau, un gestionnaire de patrimoine. Lorsque ses objectifs sont multiples (épargne de sécurité, préparation de transmission…), il est préférable de diversifier le patrimoine entre investissements immobiliers agricoles, investissements immobiliers non agricoles et placements financiers.
Les parts de la société holding pourront constituer à terme la quote-part revenant aux enfants non exploitants.
Les parts de la société d’exploitation, détenues par la société holding, seront progressivement cédées à l’héritier exploitant. Ainsi, les enfants
non exploitants recevront les parts de la société holding qui a préalablement coupé les liens avec la société d’exploitation.

Notre conseil :
Constituer une holding de transmission pour diversifier son patrimoine est d’autant plus intéressant que sa mise en place intervient tôt au cours de la carrière professionnelle de l’exploitant. En pratique, dès que l’exploitation est en mesure de constituer des réserves. Une holding dont l’unique but est de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise
d’une exploitation, peut, quant à elle, être constituée à tout moment.

Le groupement d’employeurs est un outil adapté pour recruter à plusieurs.
Ce qu’il faut savoir pour bien s’en servir.

Quels sont ses principaux avantages ?
Le groupement d’employeurs permet de satisfaire les besoins en main d’oeuvre d’entreprises qui n’auraient pas la possibilité d’employer un salarié à temps plein. Chaque entreprise membre peut disposer d’un salarié pour une durée de travail adaptée à ses besoins.
Comme le groupement offre au salarié un emploi stable avec un employeur unique, il est plus facile de le fidéliser.
Cette stabilité pour le salarié est compatible avec une souplesse d’organisation pour les utilisateurs. Par exemple, les membres pourront recourir au salarié à tour de rôle pour des travaux saisonniers décalés dans le temps chez chacun d’eux. Le groupement offre également un gain de temps et une sécurité à l’entrepreneur, en le déchargeant des tâches administratives liées à l’emploi d’un salarié.

Coûte-t-il plus cher qu’une embauche directe ?
Le groupement facture à chacun de ses membres la mise à disposition du ou des salariés, au prorata du temps de travail effectué. Cette facturation reprend la contrepartie du salaire, des charges sociales et du coût de gestion du groupement. Le coût est donc supérieur à celui d’un salarié recruté en direct, mais inférieur à celui d’un intérimaire.

À quoi faut-il faire attention ?
• Les membres d’un groupement d’employeurs sont solidairement responsables. Si un des membres est défaillant, ce sont les autres qui payent à sa place.
Dans ces conditions, les règles d’agrément des nouveaux adhérents devront être précisées avec soin dans les statuts. Par exemple, les membres doivent veiller à ne pas accepter une entreprise trop fragile
financièrement.
• Le règlement intérieur doit prévoir les conditions de sortie d’un membre. Un préavis est généralement imposé, pour laisser le temps de
rechercher une solution de remplacement. Car le groupement doit respecter le contrat de travail signé avec le salarié (CDI à temps plein, dans la plupart des cas).
Différentes solutions pourront être envisagées : trouver un nouveau membre utilisateur, répartir le temps de travail du salarié sur les entreprises restantes, lui proposer de diminuer ses horaires, ce qui entraîne une modification de son contrat de travail qu’il n’est pas tenu d’accepter.
• L’organisation et la planification des tâches sont primordiales. Les
membres devront veiller à la complémentarité dans les tâches ou/et
les périodes nécessitant les besoins de main-d’oeuvre. Tous les membres ne pourront pas bénéficier en même temps du ou des salariés. Si des besoins saisonniers coïncident, il faudra les planifi er au mieux, et aussi accepter de décaler les travaux non saisonniers.
Si à un moment donné le salarié se trouve inoccupé, le groupement devra malgré tout le rémunérer.
• Les salariés travaillent sous la responsabilité opérationnelle des entreprises auprès desquelles ils sont mis à disposition. Chaque entreprise membre doit donc respecter les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité.
• Bien choisir les salariés est très important : comme ils vont être amenés à travailler dans diverses entreprises, ils doivent être polyvalents et savoir s’adapter à diverses méthodes de travail. Cette variété est aussi un atout pour recruter, car certains salariés vont apprécier de cumuler différentes expériences professionnelles.

Il y a des projets qui engagent toute une carrière, voire la vie même de l’entreprise. Comment prendre les bonnes décisions ? Comment éviter de “se planter” ? Voici une méthode d’analyse en 3 dimensions.

1. Est-ce que j’y gagne ?
La première chose à faire est de vérifier que le projet réponde à la première attente qui est très souvent de “gagner plus” ou en tout cas de “ne pas gagner moins qu’avant !”
Cette analyse repose sur une étude pluriannuelle réalisée en deux temps :
• Une projection économique et financière de l’exploitation avec les moyens en place : “comment sera mon exploitation dans 5 ans si je ne fais rien ?” Ce premier scénario permet d’identifier
les enjeux.
• Une projection qui tient compte de toutes les évolutions prévues : “comment sera mon exploitation dans 5 ans si je mets en oeuvre mon projet ?”
Pour être valable, cette étude nécessite un certain nombre de bornages valables dans les deux hypothèses et validés par les exploitants : volumes, prix, résultats techniques, rémunérations du travail et des capitaux, investissements déjà programmés… Il s’agit donc d’une
approche interactive, où le conseiller et les exploitants visualisent l’exploitation sous 3 dimensions : présent, futur et stratégique. Ensemble, ils vont ainsi évaluer la faisabilité économique du projet. Un certain nombre de points de repères sont incontournables : le niveau de prélèvements privés par exploitant, le niveau global de l’EBE par
rapport aux besoins de financement, les annuités par unité de production, la marge de sécurité de trésorerie, le taux d’endettement et surtout un point d’équilibre satisfaisant par rapport à la conjoncture.

2. Voir large et loin
Il ne faut pas s’arrêter aux chiffres.
Etudier un projet, c’est aussi voir s’il rentre dans le cadre de la réglementation, c’est imaginer l’impact sur le travail, sur les équilibres entre associés.
• Est-ce que mon projet est compatible avec la réglementation ?
Le deuxième angle incontournable concerne la compatibilité du projet
avec la réglementation : engagements du JA à travers son PDE, obtention des autorisations d’exploiter, respect des, contraintes environnementales (mise à jour du dossier ICPE et respect des délais
en cas de regroupement, nouveaux besoins de stockage de déjections en fonction du système envisagé…), respects des contraintes spécifiques à la production développée ou au lieu géographique.
• Faudra-t-il travailler plus ?
L’angle travail ne doit pas être négligé. Un projet qui entraine davantage de travail (agrandissement) pour une rémunération identique doit amener à réfléchir. Il en va de même pour les projets qui, à terme, seront mal dimensionnés pour la main-d’oeuvre restante.
Cette situation se retrouve fréquemment lors de la dissolution de certains Gaec ,“trop grand pour un, trop petit pour deux”
• Les capitaux propres risquent-ils de se dégrader ?
Il faut aussi vérifier l’évolution des capitaux propres sur les prochaines années, d’autant plus s’il y a plusieurs associés.
En effet, un afflux d’amortissements et de frais financiers peut entrainer la dégradation des capitaux propres sur toute la durée des emprunts et être source de confl its entre associés.
• Quel degré d’autonomie pour l’exploitation ?
Cette analyse approfondie sera aussi l’occasion de mesurer l’autonomie de l’entreprise : quel est son degré de dépendance vis-à-vis des propriétaires fonciers, des banquiers ou des aides européennes ? L’arrêt sur image est l’occasion de redéfinir certains axes en lien ou non avec le projet : constitution d’une épargne de sérénité, création d’un GFA pour mutualiser les acquisitions de foncier, remboursements anticipés d’une partie de comptes associés…

3. Ne pas perdre de vue ses objectifs personnels
Avant tout investissement, il faut définir ses objectifs de rémunération à moyen et long terme en évitant de les minimiser pour favoriser l’investissement. En effet, plus la rémunération retenue est faible, plus la capacité de financement est importante.
Le montant retenu doit tenir compte de l’avenir ; ainsi, les besoins d’un jeune agriculteur célibataire au moment de son installation peuvent être faibles, mais ils vont augmenter… Dans tous les cas, la rémunération doit être à la hauteur du travail fourni, même si cette notion est subjective. Certains ne visent qu’un peu plus du Smic, d’autres visent
le revenu salarial moyen (autour de 1,5 Smic), d’autres souhaitent davantage.
En phase de projet, il faut mettre le curseur assez haut, même si les besoins immédiats sont plus faibles. Ce qui, éventuellement, n’est pas prélevé servira à améliorer les fonds propres.

Outil de gestion patrimoniale, la holding peut faciliter la transmission d’entreprise, en particulier lorsque le repreneur ne dispose pas de capitaux suffisants pour mener à bien son projet de reprise.

La création d’une entreprise exige une mise de fonds souvent importante.
Au moment de cesser leur activité, les chefs d’entreprises ont un patrimoine professionnel conséquent. D’où des difficultés de transmission
lorsque l’entrepreneur a plusieurs enfants et qu’un seul souhaite reprendre l’affaire familiale. Si aucun enfant ne souhaite reprendre, la forte capitalisation rend la transmission de l’entreprise à des tiers tout aussi difficile.
Le défi pour le chef d’entreprise sera alors de trouver un investisseur disposant des capitaux nécessaires.

Diversifier le patrimoine
Lorsque la quasi-totalité du patrimoine est investi dans l’activité professionnelle, les marges d’action au moment de la transmission sont réduites.
L’héritier repreneur a le choix entre l’endettement pour racheter les parts des frères et soeurs, ou le partage en leur laissant les locaux professionnels et les autres biens non professionnels.
La société holding, propriétaire de parts sociales de la société d’exploitation, peut constituer une solution alternative. Elle permet, pendant la période d’activité, de transférer une partie du revenu de l’entreprise à une société dont la vocation n’est pas professionnelle.
Une holding, sous forme de société par actions simplifiée par exemple, sera chargée de placer une partie du résultat provenant de la société
au sein de laquelle est exercée l’activité. Les sommes dont va disposer
la holding devront faire l’objet de placements adaptés. Le danger serait
de ne pas gérer ces économies.
L’entrepreneur devient, à son niveau, un gestionnaire de patrimoine.
Lorsque ses objectifs sont multiples (épargne de sécurité, préparation de la transmission…), il est préférable de diversifier le patrimoine entre investissements immobiliers professionnels, investissements immobiliers non professionnels et placements financiers.
Les parts de la société holding pourront constituer à terme la quote-part revenant aux enfants qui ne sont pas intéressés par la reprise. Les parts de la société d’exploitation, détenues par la société holding, seront progressivement cédées à l’héritier repreneur.
Ainsi, les enfants non repreneurs recevront les parts de la société holding qui a préalablement coupé les liens avec la société d’exploitation.

Réunir des capitaux et conserver le pouvoir de décision
Dans le cas où la transmission s’opère hors cadre familial, le repreneur peut être dans l’impossibilité de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise.
La holding peut présenter un intérêt fiscal et protéger l’entrepreneur de
l’intervention directe d’investisseurs dans son entreprise.
Parmi les différents montages utilisés pour mobiliser des capitaux, la société holding offre une alternative entre la détention directe de capitaux de l’entreprise sociétaire par un investisseur, et la société détentrice des locaux professionnels : une société civile immobilière.
Les investisseurs, associés de la SCI bailleur, n’ont pas de droit
de regard dans l’entreprise. Ils perçoivent une partie des locations en
qualité d’associés de la société immobilière, mais ils ne peuvent demander les comptes de l’entreprise sociétaire.
Au sein de la société holding, les associés investisseurs peuvent, par l’intermédiaire de leur représentant au sein de l’entreprise sociétaire, demander des comptes. Le rôle des investisseurs peut être limité s’ils sont nombreux et que le capital détenu par chacun est dilué. Par contre, si le nombre d’investisseurs est limité, la rédaction des statuts devra être particulièrement soignée pour éviter une éviction du chef d’entreprise de son poste de gérant.
La holding peut donc avoir toute son utilité en matière de transmission familiale, notamment lorsque l’héritier repreneur ne dispose pas de moyens financiers suffisants pour racheter l’entreprise.

Notre conseil :
Constituer une holding de transmission pour diversifi er son patrimoine est d’autant plus intéressant que sa mise en place intervient tôt au cours de la carrière professionnelle du chef d’entreprise, en pratique, dès que l’entreprise est en mesure de constituer des réserves. Une holding, dont l’unique but est de mobiliser les capitaux nécessaires à la reprise d’une entreprise, peut, quant à elle, être constituée à tout moment.

La caution, un acte juridique qui engage son auteur.

L’octroi d’un prêt n’est pas forcément suspendu à l’existence d’une caution. Cependant, cette garantie est souvent demandée par le banquier en particulier dans le cas des sociétés.
Mais à quoi s’engage exactement le dirigeant ou l’un de ses proches lorsqu’il se porte caution ?
C’est à cette question que nos experts vont répondre.

Une entreprise rentable, avec un développement soutenu, peut rencontrer d’importantes difficultés de trésorerie qui la rendent vulnérable.
Le coupable tient en trois mots : Besoin en Fonds de Roulement.
Pour bien comprendre, démêlons le vrai du faux.

Un artisan qui dispose d’un crédit fournisseurs de 30 jours et accorde à ses clients un délai de règlement de 30 jours n’a pas de besoin en fonds de roulement.
FAUX
Le Besoin en Fonds de Roulement correspond à la trésorerie dont l’entreprise doit disposer pour faire face au décalage entre le délai d’encaissement des factures clients et le délai de paiement des fournisseurs. Pourtant, ce n’est pas parce que ces deux délais coïncident que le BFR est nul. Supposons que la réalisation d’un chantier nécessite deux semaines, et que la facture est expédiée au client une semaine après la fin des travaux.
Le besoin de fonds de roulement correspond aux 3 semaines pendant lesquelles l’artisan devra faire face à la facture du fournisseur, mais aussi aux autres charges de l’entreprise : loyers, frais de personnel, emprunt…

Pour faire face à ce besoin de trésorerie, il faut augmenter son chiffre d’affaires.
FAUX
C’est une fausse bonne idée de chercher la solution dans la croissance du chiffre d’affaires.
Car plus l’entreprise se développe, plus son BFR augmente, accentuant
encore les difficultés économiques. Le chef d’entreprise peut se retrouver dans la situation de l’automobiliste qui décide de se lancer dans un périple de 500 kilomètres avec pour seul carburant la réserve.

Alléger le BFR passe par la réduction des délais de règlement client.
VRAI
Réduire les délais de règlement client est une arme efficace et simple pour diminuer votre besoin de trésorerie.
Pensez à mettre en place des acomptes à l’acceptation du devis, ou lors de situations pour les chantiers les plus longs. Vous pourrez ainsi financer les matières premières et aussi vérifier la fiabilité du client. Si le client se fait tirer l’oreille, inutile d’insister ou de poursuivre le chantier… La probabilité d’avoir du mal à vous faire payer est grande !
Autre action : envoyer votre facture le plus rapidement possible. C’est une évidence : plus la facture sera établie tardivement, plus long sera le règlement du client. En cas de retard de paiement, relancez aussitôt les clients indélicats. Vous pouvez aussi inciter vos clients à régler plus rapidement en leur proposant un escompte pour paiement au comptant.

Le stock est un gros consommateur de trésorerie, qu’il faut réduire au maximum.
VRAI
Il faut disposer du “bon” niveau de stock, mais pas plus. Là encore, des actions simples sont à votre portée. Un atelier rangé, un stock visible et bien organisé, sont sources d’économie.
Pourquoi immobiliser d’importantes sommes d’argent si les matériaux nécessaires peuvent être livrés rapidement ? Analysez bien les conditions de livraison de vos fournisseurs pour gérer au plus juste. Vous pouvez aussi vous contenter de commander en fonction des chantiers pour lesquels un acompte a été versé.

Les fournisseurs proposent souvent des délais de règlement gratuits. Il faut en profiter.
VRAI
Bien sûr qu’il faut en profiter ! Cette démarche sera d’autant plus bénéfique pour soigner votre besoin de fonds de roulement que vous aurez au préalable optimisé les délais de règlement client et/ou le stock.

C’est important d’être souple avec ses clients et fournisseurs.
FAUX
Une trop grande souplesse a un coût, que toutes les entreprises ne peuvent pas s’offrir.
Être organisé, précis et rigoureux, c’est certes contraignant, mais c’est la seule façon de conforter sa trésorerie.

En réduisant son besoin de fonds de roulement, on limite ses frais
financiers.
VRAI
Quand l’entreprise ne dispose pas des réserves de trésorerie suffisantes
pour faire face à son besoin, elle doit trouver des financements.
Trois solutions pour le dirigeant :
• réaliser des apports personnels,
• utiliser tout ou partie des bénéfices laissés dans l’entreprise,
• recourir à des financements tels que l’escompte, l’affacturage ou encore les prêts de trésorerie.
Tous ces modes de financement ont un coût direct ou indirect, autant de ressources que le chef d’entreprise ne pourra pas utiliser pour financer sa croissance et/ou compléter son revenu.
Et, cerise sur le gâteau, un chef d’entreprise qui a une bonne maîtrise de son besoin en fonds de roulement gagne en crédibilité vis-à-vis de ses partenaires financiers. Ça peut servir…