La location-gérance permet d’organiser une transmission d’entreprise en deux étapes : d’abord le transfert de l’exploitation du fonds, puis la vente du fonds proprement dit. Pour que la formule fonctionne, propriétaire et locataire doivent trouver un intérêt mutuel à conclure une location-gérance. La redevance doit correspondre à la rentabilité de l’affaire pour que le locataire soit en mesure de réaliser un bénéfice. Et le propriétaire doit pouvoir en tirer un juste avantage.

La passation de pouvoir s’effectue généralement en deux temps. Le propriétaire reste le dirigeant de la société constituée pour exploiter le fonds, afin d’en assurer la continuité. Puis, il laisse la place à son successeur. Ce dernier est associé, dès le départ, à la gestion. Il bénéficie d’une quote-part de résultat. En outre, dans le cadre d’une convention, le successeur est assuré qu’il pourra devenir propriétaire du fonds.

Le bon moment

La location-gérance permet de procéder à la vente du fonds au moment le plus adéquat. Le locataire gérant teste les potentialités du fonds et ses perspectives de rendement. La durée du contrat lui laisse le temps de se procurer les deniers nécessaires à l’acquisition.

Des avantages fiscaux

Le propriétaire sera quant à lui exonéré des plus-values selon sa situation :

• selon qu’il fait valoir ses droits à retraite dans les deux années suivant ou précédant la cession ;

• ou si son fonds est inférieur à une valeur de 300 000 euros.

Dans les deux cas, il devra respecter les deux conditions suivantes :

• avoir exercé l’activité pendant 5 ans avant la mise en place de la location-gérance;

• ne doit plus détenir le pouvoir dans l’entreprise.

Donner un fonds de commerce en location-gérance n’est pas une cession.

De ce fait, le transfert n’entraîne pas  d’imposition spécifique. Le propriétaire est considéré comme poursuivant son activité sous une autre forme.

L’imposition des plus-values latentes ne peut intervenir.

Des écueils à éviter

La responsabilité du propriétaire envers l’exploitant est engagée au niveau des dettes d’exploitation contractées par le gérant pendant les six mois qui suivent la publication du contrat. Au delà de cette période, le propriétaire est débiteur solidaire des impôts directs dus à raison de l’exploitation du fonds : impôt sur le revenu ou impôt sur les sociétés. Même si le propriétaire ne peut pas s’immiscer dans l’exploitation l’exploitation du fonds, il peut néanmoins se réserver un droit de contrôle et (ou) un droit de surveillance. Le second point de vigilance concerne la restitution des matériels : en effet, si la location-gérance ne se solde pas par une transmission, la restitution des matériels peut devenir une opération délicate qu’il convient d’avoir anticipé dans le contrat.

Une solution d’attente

La location-gérance constitue également une solution d’attente suite à une succession, notamment lorsqu’il existe une indivision sur le fonds de

commerce. La location-gérance, conclue sur une durée permettant de réaliser la liquidation successorale, offre l’avantage d’assurer la continuité de l’activité.

Tout contrat de cette nature devra être, au préalable, accepté par l’ensemble des indivisaires. De même, la location-gérance est une formule recommandée lorsque le

fonds de commerce revient à un mineur, ou à une personne exerçant une fonction incompatible avec l’activité commerciale. Enfin, lorsque le fonds

appartient à un majeur incapable, la location-gérance permet d’éviter la vente du fonds, tout en lui procurant des ressources.

Notre conseil : Soyez particulièrement vigilant sur la compétence professionnelle du ou des repreneurs avant de mettre en place une location-gérance.

Bien raisonner vos amortissements suppose de croiser votre vision avec celle de votre comptable et celle du banquier. Explications.
La décision d’investir ne doit pas dépendre des dotations aux amortissements constatées. Elle répond d’abord à une logique économique s’appuyant sur l’analyse d’une opportunité et sur la capacité à honorer la dépense par l’intermédiaire de l’emprunt.

Un outil de gestion
La dotation annuelle n’est que la conséquence d’un choix d’investissement passé plus ou moins judicieux. Elle constitue une charge issue d’une dépense passée sur laquelle le dirigeant n’a plus de prise.
Par contre, la dotation aux amortissements ne correspond pas à une dépense de l’exercice. Il peut être intéressant de tenir compte de son montant pour faire des réserves qui seront utiles lors du renouvellement des équipements.
Ainsi, quelques indicateurs permettent d’éclairer les exploitants individuels. Le résultat de l’exercice plus la dotation aux amortissements donnent la capacité d’autofinancement. En soustrayant le remboursement du capital des emprunts, on obtient la capacité nette d’autofinancement.
Ces indicateurs permettent d’évaluer les possibilités d’investir, soit en autofinançant, soit en réalisant de nouveaux emprunts. Pour, les entrepreneurs individuels, ils servent aussi à déterminer le montant des prélèvements privés, et à constituer des réserves en prévision d’aléas climatiques,
économiques, familiaux.

L’analyse comptable
La vision comptable permettra ensuite de bien choisir le dispositif d’amortissement le plus adapté. En effet, en comptabilité, l’amortissement va être réparti selon un plan d’amortissement, souvent en mode linéaire, c’est-à-dire un amortissement constant sur la durée de vie prévue. Pour diverses raisons, notamment fiscales, il est possible de déroger à la règle du plan d’amortissement, en plus dans un premier temps, puis en moins ensuite. C’est l’amortissement dérogatoire. Celui-ci intervient comme une provision ayant pour effet de lisser, en constatant la provision la bonne année, et en la réintégrant les exercices où le résultat est moins bon (sous réserve d’avoir comptabilisé au moins un amortissement minimum égal au cumul des amortissements linéaires sur les années amorties. . Ne pas comptabiliser d’annuités d’amortissement revient à perdre le droit à déduction au titre de l’exercice comptable.
Ainsi, dans le compte de résultat, les dotations aux amortissements issues du plan d’amortissement seront comptabilisées en charges d’exploitation.
Les dotations aux amortissements dérogatoires seront traitées en charges exceptionnelles ou en produits exceptionnels.

L’interprétation financière
Le 3ème point de vue à considérer est celui du financier, qui s’intéresse quant à lui au bilan. Ce dernier doit rendre une image fidèle de la situation
patrimoniale de l’entreprise. Ainsi, les amortissements “normaux” seront déduits de la valeur d’origine des biens pour faire apparaître la valeur nette comptable.
Cette dernière est-elle pour autant représentative de la valeur réelle du bien ? À l’évidence, non. Comment une valeur calculée a priori dans le cadre d’un plan d’amortissement pourrait-elle correspondre à la valeur de marché d’un bien d’occasion déterminée a posteriori ?
Néanmoins, la valeur nette comptable, comparée à la valeur d’origine des investissements, permet de se faire une idée générale sur l’ancienneté du parc immobilisé de l’entreprise.
Dans le bilan, les dotations aux amortissements, déduites du résultat inscrit au passif, tiennent leur contrepartie dans la baisse de valeur des immobilisations inscrites à l’actif. Ce sont des opérations dites “de passif à actif“.
Les amortissements dérogatoires, quant à eux, ne nuisent en rien à l’image du bilan. En effet, l’actif du bilan n’est pas modifié par l’amortissement dérogatoire. Ce sont des opérations dites “de passif à passif”. Les dotations exceptionnelles sont déduites du résultat et influent sur la diminution du passif. La contrepartie est une provision pour amortissements dérogatoires inscrite en augmentation de passif pour arriver à un total de 0. Pour le financier, les postes d’amortissements sont très facilement décryptés dans le bilan, quelle que soit la politique adoptée par le chef d’entreprise.

Toutes les activités économiques concernées par la production de matières premières sont gourmandes en capitaux. L’activité agricole n’échappe pas à la règle. Le schéma traditionnel d’investissement familial se fissure, ouvrant une brèche à d’autres modes de financement.

Bien des exploitations d’aujourd’hui sont le fruit de l’accumulation des moyens de production des générations antérieures. Ce contexte capitalistique atteint dans certains cas ses limites : difficultés de transmission, dégradation des performances économiques et, au bout du compte, défaut de rentabilité des capitaux investis. De fait, le nombre d’investisseurs agriculteurs diminue au fur à mesure des départs en retraite. Le non remplacement de la totalité des actifs agricoles fait monter mécaniquement les capitaux mobilisés par chacun des agriculteurs en place. On estime que pour intégrer ce métier, un jeune agriculteur doit apporter au minimum 300 000 € et, bien souvent, plus de 500 000 € si on valorise une partie du foncier.
Comment réunir de telles sommes à 25 ans ? Comment également assurer l’unité des exploitations en ne supportant qu’une partie du poids et du risque capitalistique ?

Un capital et des risques partagés
Les capitaux représentent la totalité des actifs nécessaires à la mise en oeuvre du système de production. Historiquement, chaque agriculteur
possédait l’ensemble de ces moyens. Pourtant, certaines tâches gourmandes en main-d’oeuvre ou en mécanisation ont été partagées. Le mouvement des Cuma illustre cette démarche du partage des outils mécaniques. Pour le coeur du système productif, c’est plus compliqué. Partager un troupeau, des cultures, c’est partager un projet. Les sociétés civiles laitières, les assolements en commun mis en oeuvre depuis une dizaine d’années répondent en partie à un partage du capital et du travail.

Vers une exploitation plus flexible
Les agroéconomistes du réseau CERFRANCE ont imaginé un modèle
d’exploitation plus flexible. Une exploitation à la carte où s’entrecroisent
différents projets (patrimoniaux, techniques, entrepreneuriaux) et
dans laquelle des apporteurs en capitaux ne seraient pas obligatoirement associés au travail. Les apporteurs en main-d’oeuvre pourraient, de leur côté, être déchargés de l’apport capitalistique,
ou de la prise de risque financière. Le projet patrimonial, mobilisant
le foncier ou certains gros actifs, permettrait d’intégrer des apporteurs
hors du cadre de l’exploitation, voire hors du cadre des capitaux familiaux.
Le projet technique, celui qui assure la conduite des ateliers et des productions, permet de partager le travail dans une logique de délégation des tâches (et non de salariat.).
L’éclatement de l’entreprise agricole en plusieurs unités capitalistiques
est aussi une méthode de partage de l’outil et du travail.
Si le secteur agricole veut continuer à se développer, il n’échappera pas
à des modes de financement et de structuration qui feront intervenir
des acteurs hors secteur. La viticulture a été et est, dans certaines régions et vignobles, confrontée à cette problématique. Tous les schémas peuvent être imaginés… jusqu’à l’intégration, bien connue dans les productions hors-sol.
Encore une fois, ce n’est pas l’outil, ni le montage juridique ou financier qui garantissent le succès, mais la façon dont chacun des acteurs va s’impliquer dans ces entreprises agricoles à risques et capitaux partagés.

La constitution de holdings reste encore l’exception en agriculture par rapport aux autres secteurs professionnels. Pourtant, dans une activité qui mobilise des capitaux importants, la holding permet de réunir des
investisseurs, et ainsi de collecter des liquidités, sans participation directe des apporteurs de capitaux aux décisions de l’exploitant.

En période de fort revenu, créer ce type de société peut être un bon levier d’investissement. La holding permet en effet de constituer des réserves qui pourront s’avérer très utiles pour démarrer de nouveaux projets. Aussi, dans les entreprises où chaque projet en appelle un nouveau, cette structure permet de créer des synergies entre des sociétés “fi lles” aux fi nalités variées. La holding peut toutefois prendre des rides si elle n’est pas toilettée. Mais, elle peut aussi retrouver une seconde jeunesse, changer de forme juridique en passant par exemple du statut de société à responsabilité limitée au statut de société civile immobilière pour s’adapter aux nouveaux objectifs du chef d’entreprise. Constituer une société holding, détentrice de parts de la société d’exploitation agricole, est une décision qui doit être mûrement réfl échie. Certes, la holding permet d’organiser son patrimoine. Mais son montage, complexe, nécessite une gestion rigoureuse. Plus que toute autre société, la holding peut avoir des incidences humaines, économiques, fi scales, sociales, patrimoniales ou juridiques dont il convient de mesurer l’impact exact lors du montage du projet.
Le Code rural n’incite guère les exploitants à constituer des holdings. Les jeunes agriculteurs peuvent, par exemple, être privés des aides s’ils s’installent dans une société détenue majoritairement par une autre société. De même, les exploitants locataires ne peuvent pas mettre à disposition les baux à une société détenue par une société holding qui possède la majorité du capital. Si, malgré ces limites, vous décidez de constituer ce type de société, pas question de laisser dormir les capitaux qui remonteront dans la holding ! Comme tout moyen de production, cet outil est encore plus pertinent lorsqu’il améliore la rentabilité.
En résumé, la holding n’est à mettre qu’entre des mains averties. Des mains qui auront la précision du geste pour opérer les bons arbitrages !

Dans un contexte de crise et de maîtrise des coûts, la mécanisation “low-cost” peut représenter une vraie alternative pour des agriculteurs en quête de simplicité, de fi abilité et de rentabilité.
Mais encore faudrait-il que les constructeurs européens entendent leur demande !

L’agriculture des 50 dernières années s’est caractérisée par le poids financier de la mécanisation. L’intensification de la production d’abord, la diminution de la main d’oeuvre dans les fermes ensuite, puis la forte augmentation des tailles d’exploitation, ont nourri le dynamisme de l’industrie de la construction de machines agricoles, principalement en Europe. De nombreux observateurs estiment que les soutiens publics à
l’agriculture, notamment les aides directes, ont beaucoup bénéficié à cette industrie plutôt qu’à consolider la situation financière des agriculteurs. Un jeu de vases communicants en quelque sorte.

Un décalage total
Les constructeurs ont visé une stratégie unique, d’ailleurs souvent plébiscitée par les agriculteurs, avec du matériel toujours plus grand, toujours plus sophistiqué, toujours plus technologique. Les salons agricoles en témoignent, à l’image du dernier SIMA qui a surpris les visiteurs par le gigantisme et la sophistication des matériels exposés. Pour les acteurs extérieurs au milieu agricole, le décalage est total.
Comment un secteur dit en crise peut-il afficher une telle offre d’équipements hightech ?
Il est aussi légitime de se demander si cette offre n’est pas en décalage avec les conditions économiques des
exploitations, tout comme avec l’évolution de leur conduite. L’apparition, depuis une dizaine d’années, d’alternatives comme les techniques culturales simplifiées, modifie la demande et les besoins des producteurs.
L’évolution vers une maîtrise accrue des coûts de production, voire vers des logiques d’exploitation à faible
niveau de dépenses, doit nous engager à repenser toute la politique de mécanisation.
Pourtant, force est de constater que les constructeurs ont peu anticipé ces nouveaux comportements des agriculteurs, s’éloignant même souvent de la réalité du fonctionnement des exploitations.

Changer de logique
À quand le tracteur “low cost” à l’instar de ce que Renault a initié dans l’automobile ? Les nouveaux producteurs en quête d’alternatives sont sensibles à la logique du moins cher, moins sophistiqué, plus simple, plus adaptable et plus fiable. Les entrepreneurs de travaux agricoles expriment la même demande. Cette logique se retrouve dans les grands pays agricoles concurrents de la France. Ainsi, les agriculteurs français en visite dans les fermes brésiliennes sont surpris par la simplicité des matériels et leur vétusté. Ces derniers sont utilisés au maximum de leurs possibilités pour ne les renouveler qu’en fin de vie. Cette stratégie vaut également pour le secteur industriel. N’oublions pas que les investissements en mécanisation ont des impacts
majeurs sur la performance financière des exploitations. La nouvelle politique agricole qui s’annonce en 2013 ne va pas dans le sens d’une augmentation inconsidérée des dépenses de machinisme. Pourtant, les offres commerciales alternatives (leasing, location longue durée…) sont relativement peu développées dans le secteur agricole, comparé à l’artisanat ou aux PMI. Comme pour les biens d’équipement des ménages, les
constructeurs européens vont devoir repositionner leur gamme et, surtout, l’élargir vers des produits ultra compétitifs. Dans le cas contraire, certains agriculteurs pourraient s’orienter vers d’autres marques. Les visiteurs du dernier SIMA ont découvert les offres relativement attractives de constructeurs asiatiques. Les équipements proposés doivent encore faire la preuve de leur fiabilité. Mais l’histoire nous a enseigné que les Coréens et les Chinois apprennent vite… Très vite.

Il y a des projets qui engagent toute une carrière, voire la vie même de l’entreprise. Comment prendre les bonnes décisions ? Comment éviter de “se planter” ? Voici une méthode d’analyse en 3 dimensions.

1. Est-ce que j’y gagne ?
La première chose à faire est de vérifier que le projet réponde à la première attente qui est très souvent de “gagner plus” ou en tout cas de “ne pas gagner moins qu’avant !”
Cette analyse repose sur une étude pluriannuelle réalisée en deux temps :
• Une projection économique et financière de l’exploitation avec les moyens en place : “comment sera mon exploitation dans 5 ans si je ne fais rien ?” Ce premier scénario permet d’identifier
les enjeux.
• Une projection qui tient compte de toutes les évolutions prévues : “comment sera mon exploitation dans 5 ans si je mets en oeuvre mon projet ?”
Pour être valable, cette étude nécessite un certain nombre de bornages valables dans les deux hypothèses et validés par les exploitants : volumes, prix, résultats techniques, rémunérations du travail et des capitaux, investissements déjà programmés… Il s’agit donc d’une
approche interactive, où le conseiller et les exploitants visualisent l’exploitation sous 3 dimensions : présent, futur et stratégique. Ensemble, ils vont ainsi évaluer la faisabilité économique du projet. Un certain nombre de points de repères sont incontournables : le niveau de prélèvements privés par exploitant, le niveau global de l’EBE par
rapport aux besoins de financement, les annuités par unité de production, la marge de sécurité de trésorerie, le taux d’endettement et surtout un point d’équilibre satisfaisant par rapport à la conjoncture.

2. Voir large et loin
Il ne faut pas s’arrêter aux chiffres.
Etudier un projet, c’est aussi voir s’il rentre dans le cadre de la réglementation, c’est imaginer l’impact sur le travail, sur les équilibres entre associés.
• Est-ce que mon projet est compatible avec la réglementation ?
Le deuxième angle incontournable concerne la compatibilité du projet
avec la réglementation : engagements du JA à travers son PDE, obtention des autorisations d’exploiter, respect des, contraintes environnementales (mise à jour du dossier ICPE et respect des délais
en cas de regroupement, nouveaux besoins de stockage de déjections en fonction du système envisagé…), respects des contraintes spécifiques à la production développée ou au lieu géographique.
• Faudra-t-il travailler plus ?
L’angle travail ne doit pas être négligé. Un projet qui entraine davantage de travail (agrandissement) pour une rémunération identique doit amener à réfléchir. Il en va de même pour les projets qui, à terme, seront mal dimensionnés pour la main-d’oeuvre restante.
Cette situation se retrouve fréquemment lors de la dissolution de certains Gaec ,“trop grand pour un, trop petit pour deux”
• Les capitaux propres risquent-ils de se dégrader ?
Il faut aussi vérifier l’évolution des capitaux propres sur les prochaines années, d’autant plus s’il y a plusieurs associés.
En effet, un afflux d’amortissements et de frais financiers peut entrainer la dégradation des capitaux propres sur toute la durée des emprunts et être source de confl its entre associés.
• Quel degré d’autonomie pour l’exploitation ?
Cette analyse approfondie sera aussi l’occasion de mesurer l’autonomie de l’entreprise : quel est son degré de dépendance vis-à-vis des propriétaires fonciers, des banquiers ou des aides européennes ? L’arrêt sur image est l’occasion de redéfinir certains axes en lien ou non avec le projet : constitution d’une épargne de sérénité, création d’un GFA pour mutualiser les acquisitions de foncier, remboursements anticipés d’une partie de comptes associés…

3. Ne pas perdre de vue ses objectifs personnels
Avant tout investissement, il faut définir ses objectifs de rémunération à moyen et long terme en évitant de les minimiser pour favoriser l’investissement. En effet, plus la rémunération retenue est faible, plus la capacité de financement est importante.
Le montant retenu doit tenir compte de l’avenir ; ainsi, les besoins d’un jeune agriculteur célibataire au moment de son installation peuvent être faibles, mais ils vont augmenter… Dans tous les cas, la rémunération doit être à la hauteur du travail fourni, même si cette notion est subjective. Certains ne visent qu’un peu plus du Smic, d’autres visent
le revenu salarial moyen (autour de 1,5 Smic), d’autres souhaitent davantage.
En phase de projet, il faut mettre le curseur assez haut, même si les besoins immédiats sont plus faibles. Ce qui, éventuellement, n’est pas prélevé servira à améliorer les fonds propres.

Avec l’essor des nouvelles technologies, les entreprises artisanales et commerciales doivent faire face à des besoins accrus en capitaux pour assurer leur développement.
Oui, mais comment mobiliser des fi nancements sans perdre le contrôle de son affaire ?
Inventaire des solutions pouvant être envisagées.

Les entreprises artisanales ou commerciales sont quasi exclusivement des entreprises à capitaux familiaux, où le porteur du capital est à la
fois le manager et la principale force de travail. La croissance (en taille) de ces entreprises, les investissements technologiques (artisanat) ou commerciaux, favorisent une demande accrue de capitaux. Ajoutons aussi la timidité des organismes bancaires envers ces entreprises familiales, mais aussi et surtout, la prise de risque capitalistique sur une seule tête, qui rend délicate la question du financement.

Portage familial et actionnariat
Des phases de vie, comme la transmission de l’entreprise ou la croissance externe par rachat, sont par exemple des moments cruciaux qui reposent la question de l’architecture fi nancière.
Les entrepreneurs veulent indéniablement rester maîtres chez eux et donc, ne pas être dépossédés du contrôle de leur affaire. Parallèlement, il ne faut pas alourdir l’endettement financier, mais plutôt consolider ses capitaux propres. Le portage familial est souvent la solution de simplicité retenue. Elle n’est d’ailleurs pas dénuée d’intérêt pour associer une logique patrimoniale à une logique entrepreneuriale.
À condition que tous les porteurs de parts partagent le projet
global de l’entrepreneur dirigeant ! Il semble en effet diffi cile d’imaginer
des porteurs de capitaux passifs, encaissant annuellement les dividendes sans être concernés par la marche de l’entreprise ! Il est donc de la responsabilité du dirigeant d’organiser un système d’information motivant, pour que le porteur simple se sente impliqué : évolution du chiffre d’affaires, innovation dans les procédés
de fabrication, découverte des nouveaux produits, notoriété de l’entreprise…
Il devra communiquer toutes les informations qui vont valoriser l’entreprise, et surtout, le porteur de parts. Au-delà de l’intérêt financier, la motivation va être liée à l’image et à la fierté que l’investisseur en retirera. En ce sens, l’assemblée générale des “actionnaires” doit être abordée non pas comme une simple séance de signatures, mais comme un véritable moment de partage sur la vie de
l’entreprise.

Fonds d’investissement
Le dirigeant peut aussi choisir de faire intervenir des “capital risqueurs”, des apporteurs extérieurs qui ont une proximité physique (investisseurs locaux) ou morale (fonds éthique) avec l’entreprise.
Les fonds d’investissement de proximité (institués en 2003) sont des outils de partage capitalistique. Ils permettent à des entrepreneurs de trouver des investisseurs dans leur région, de partager une même culture et une même connaissance des particularités territoriales. On peut d’ailleurs regretter que le portage soit si peu développé. Les banques mutualistes nord-américaines sont particulièrement dynamiques sur ce mode de financement, véritable levier de développement des petites entreprises.
Des organismes publics comme Oséo* sont aussi particulièrement actifs
dans la prise de participation dans le capital des PME.
La volonté d’ouverture du chef d’entreprise, sa capacité à partager son système d’information, est souvent la clé pour réussir à diversifi er le capital d’une entreprise. C’est d’abord une question d’état d’esprit avant d’être un montage juridique.

Son effet de levier fi nancier fait de la holding un outil intéressant pour
racheter une entreprise ou créer une nouvelle branche d’activité, tout en maintenant l’unicité patrimoniale. Illustration par deux cas pratiques.

2nd cas : Développer son activité
M. et Mme Colin sont associés dans une SARL de commerce alimentaire, la SARL Alicom. Leur activité fonctionne bien, la SARL dégage des résultats intéressants et dispose de disponibilités
importantes.
Le couple envisage de créer une nouvelle branche d’activité en hôtellerie restauration.
M. et Mme Colin sont réalistes ; ils savent que ce nouveau projet est gourmand en liquidités : les travaux d’aménagement sont importants, et il leur faudra investir dans des opérations de promotion et de communication.
C’est pourquoi ils s’interrogent sur la meilleure enveloppe juridique pour
accueillir leur nouvelle activité, tout en protégeant l’entreprise et le patrimoine qu’ils ont déjà bâti. Sans oublier l’impact des prélèvements fiscaux et sociaux, qui risque d’empiéter sur leur autofinancement…

Dissociation et régime allégé
Ils abordent les choses sous deux angles :
• Est-il opportun de confondre les deux activités dans une seule société
? N’est-il pas préférable de les dissocier ? La réponse sera souvent de privilégier la dissociation pour que les éventuelles diffi cultés d’une activité ne contaminent pas l’autre.
• Comment atténuer le poids fiscal de l’opération ? “Sortir” les disponibilités de l’actuelle SARL pour les réinvestir personnellement dans la nouvelle société oblige les associés, comme dans l’exemple précédent, à supporter la fi scalité sur la distribution de dividendes.
Illustrons par quelques chiffres. Le couple Colin veut utiliser 100 000 € de la SARL Alicom pour financer le projet de la nouvelle société.

S’ils sont directement associés dans la SARL Nouvel Hôtel, la SARL Alicom devra leur verser 140 000 € pour qu’ils puissent disposer des 100 000 € nécessaires : les 40 000 € de charges fiscales viennent grever le projet.

Là encore, la société holding peut apporter une réponse. M. et Mme Colin créent une société de participation, la Sofi , au sein de laquelle ils sont associés. Sofi détient la SARL Nouvel Hôtel. Les dividendes de la SARL Alicom remontent alors à la société holding Sofi , et sont très largement exonérés dans le cadre du régime fi scal mèrefille. Nos commerçants n’auront besoin de ponctionner la SARL Alicom que de 101 000 € pour récupérer les 100 000 € nécessaires. Résultat : une
économie de 39 000 €.
La quasi-intégralité des dividendes est disponible pour le fi nancement du nouveau projet.

Son effet de levier fi nancier fait de la holding un outil intéressant pour
racheter une entreprise ou créer une nouvelle branche d’activité, tout en maintenant l’unicité patrimoniale. Illustration par deux cas pratiques.

1er cas : Racheter une entreprise
Monsieur et Madame Maisonneuve ont jeté leur dévolu sur une belle entreprise artisanale, la SARL Décor (à l’IS), détenue par le couple Cédou.
Ceux-ci souhaitent arrêter leur activité et la solution qu’ils envisagent est de vendre leur fonds artisanal.
Or, leur entreprise dispose d’un bilan particulièrement bon, avec des disponibilités bancaires importantes.

Double ponction fiscale
M. et Mme Cédou se rendent vite compte que, s’ils vendent le fonds
c’est la société qui constatera la vente. Et que la fi scalité va passer par là ! Et même passer deux fois.
En effet, ils devront supporter l’impôt sur les sociétés applicable aux plusvalues sur cessions (seuls sont exonérés les fonds de faible valeur, ce qui n’est pas leur cas).
Ensuite, pour récupérer personnellement les disponibilités de la société,
ils devront aussi supporter la fiscalité attachée aux distributions de dividendes, lesquels sont soumis à l’impôt sur le revenu et aux contributions sociales CSG et RDS, le tout pouvant s’élever jusqu’à près de 37 % des dividendes perçus ! Sans compter que cette solution ne dissout pas la société Décor, qui continue à exister, et qu’il faudra
continuer à gérer.

Scénario gagnant
Quel autre scénario peuvent-ils envisager ? Les deux artisans peuvent céder leurs parts de la SARL Décor. Dans ce cas (outre les exonérations possibles), il y aura une seule ponction fiscale : les plus-values de cession seront soumises à une fiscalité proportionnelle proche de 30 %, y compris CSG–RDS. Pour le couple d’acheteurs, ce 2ème scénario ne présente également que des avantages. En effet, M. et Mme
Maisonneuve vont en grande partie financer le rachat des parts sociales de la SARL par un emprunt.
S’ils réalisent l’opération à titre personnel, ils feront face à deux inconvénients majeurs. D’abord, les intérêts de l’emprunt personnel ne seront pas déductibles. Ensuite, pour régler les échéances, ils devront soit augmenter leurs rémunérations et acquitter les cotisations sociales et impôts afférents, soit procéder à une distribution de dividendes et supporter, là encore, une forte pression d’impôts, CSG-RDS et prélèvements sociaux.
Concrètement, cela signifie que, pour régler 10 000 € d’échéances d’emprunt, ils devront distribuer plus de 14 000 €.
Oublions vite ce scénario repoussoir pour regarder en détail le scénario du rachat de la SARL Décor par une société holding, que les époux
Maisonneuve créent à cet effet.
La holding adopte le régime fiscal mère-fille. Elle réalise un emprunt, qui
sert à financer l’acquisition des parts sociales.
De quelles ressources la holding va-t-elle disposer pour rembourser les
échéances d’emprunt ? Elle va percevoir les dividendes que sa fille, la SARL Décor, va lui verser annuellement. Les dividendes “remontés” à la holding sont très largement exonérés fiscalement.
Le coût fiscal de l’opération sera minime (entre 75 et 150 €, au lieu
de 4 000 € sans holding).
Notez que cet écart en faveur de la holding se reproduira à chaque
échéance d’emprunt. Ainsi, pour 70 000 € empruntés sur 7 ans, le gain
fiscal est supérieur à 27 000 €.
Au final, “y’a pas photo”, le rachat par l’intermédiaire d’une société
holding est largement préférable, à la fois pour les vendeurs et pour les
acheteurs. Ce qui facilitera évidemment la transaction.