Lors de la phase préparatoire d’une association familiale, les règles de fonctionnement entre associés, l’organisation du travail, la répartition des tâches et des astreintes, sont étudiées et généralement bien définies. Cependant, les modalités de sortie d’un associé ou de la fin d’une collaboration sont souvent négligées.
Ce point est d’autant plus important à prévoir que le temps passe vite et le contexte général évolue. La transmission de l’entreprise peut alors devenir conflictuelle.
Le premier, celui d’un fils s’installant avec ses parents sur l’exploitation familiale et qui impulse une forte dynamique de croissance par son investissement et son savoir-faire. Lors de la transmission, la valorisation de l'exploitation révèle une forte progression de celle-ci depuis l’arrivée du fils, engendrant ainsi une amélioration du patrimoine de ses parents. Se pose alors la question de la juste « récompense » à attribuer au fils pour sa contribution.
On imagine immédiatement la complexité de la situation si le couple a d’autres enfants non impliqués dans l’entreprise familiale. Le cas de figure serait tout autre, mais tout aussi difficile à régler, si la contribution du fils eut été négative. Il n’est malheureusement pas rare que le travail en famille avec une partie seulement des enfants entraîne des conflits, notamment lors de la transmission de l'entreprise ou du décès des parents.
Sachant que ces querelles naissent souvent de suspicions fondées ou non, de favoritisme pour celui ou ceux qui sont restés sur l’exploitation familiale : la meilleure façon de les éviter est d’avoir, vis-à-vis de toute la famille, une grande transparence sur la manière de conduire ses activités profesionnelles en famille.
Le deuxième exemple est celui de deux frères associés. L’un est célibataire, sans charge de famille, et s’investit totalement dans l’entreprise. L’autre est marié, a des enfants et des responsabilités extérieures. Il est de fait moins présent pour l’entreprise. On devine les points de désaccords éventuels à la sortie.
Il existe pour cela des instruments juridiques et fiscaux adaptés.
Par exemple, les sociétés ou les holdings familiales présentent de nombreux avantages. Les engagements pris au travers d'un pacte d'associés ou dans les statuts à l'occasion du montage juridique doivent faire l’objet d’une revue annuelle vérifiant la cohérence entre les objectifs initiaux et l’évolution du contexte de l’exploitation.
N’oubliez pas que l’intérêt de certains montages sur le court terme peut être gênant, voire pénalisant, au terme de l’activité commune. À noter que les choix juridiques et fiscaux doivent répondre à des objectifs clairement définis et partagés : dans une situation donnée et non l’inverse.
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