Flexibilité de la main-d'œuvre agricole : quelles pratiques possibles ?

La flexibilité est la capacité à s’adapter aux évolutions du marché du travail. Dans le secteur agricole, particulièrement soumis à une irrégularité de l’activité, elle est devenue une stratégie permettant aux exploitants d’être réactifs face aux besoins fluctuants du marché. Pour ce faire, elle peut prendre la forme d’une flexibilité interne, qui s’appuie sur les ressources déjà existantes au sein de l’exploitation, ou d’une flexibilité externe.
 

Faire face aux fluctuations de l'activité agricole

Le secteur agricole est confronté à d’importantes fluctuations d’activité. En effet, du fait de sa dépendance vis-à-vis de la nature, l’activité agricole est soumise à une certaine saisonnalité et à un certain nombre d’aléas climatiques ou biologiques. Les exploitants sont exposés à de fortes exigences en termes de flexibilité et doivent être capables de s’adapter rapidement aux évolutions de la charge de travail. Pour faire face aux fluctuations d’activité, ils recourent souvent à de la main-d’œuvre familiale ou salariée, et arbitrent entre les travailleurs permanents et saisonniers. 
Afin de répondre au besoin de flexibilité imposé par l’environnement économique, il existe plusieurs instruments mis à la disposition des dirigeants.


Mesures de flexibilité interne

Le recours aux heures supplémentaires est une méthode efficace lorsque l’exploitation est confrontée à un surcroît d’activité ponctuel qui peut être assumé par les salariés présents sur la structure. Si l’activité est programmable et cyclique, il conviendra davantage de mettre en œuvre une modulation du temps de travail sur plusieurs semaines, voire sur l’année, et ainsi limiter le coût des majorations d’heures supplémentaires. L’annualisation du temps de travail répond à cette alternance de périodes de forte activité et de faible activité. Dans ce cas, une vigilance particulière sera apportée au planning afin d’avoir une vision globale de l’activité et faire ainsi les ajustements réguliers qui s’imposent.

Les horaires de travail des salariés peuvent également être modulés afin de satisfaire aux exigences de l’activité : travailler le week-end, le dimanche, la nuit apparaît comme normal sur des activités d’élevage par exemple, mais ce système peut aussi convenir pour aller chercher d'autres marchés comme de la vente directe à la ferme qui serait plus facilement accessible aux particuliers en fins de semaines.

Autre solution en interne : le repos compensateur. En lieu et place des majorations d’heures supplémentaires,  le salarié obtient alors des repos en période d’activité plus creuse.


Mesures de flexibilité externe

Selon les besoins de la production, l’exploitant peut faire le choix de recourir à de la main-d’œuvre extérieure :

  • Par le biais d’embauche en contrat à durée déterminée. Le droit du travail est rigoureux sur la motivation du CDD qui ne peut être conclu que pour l’accomplissement d'une tâche précise et temporaire, et ne peut pas avoir pour objet de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale de l’exploitation.
  • En faisant appel à de l’intérim ou encore à de la sous-traitance. Dans ce cas, l’avantage immédiat de cette forme de flexibilité se voit tempéré par l’exigence du formalisme imposé à l’exploitant.
  • Le groupement d'employeurs est aussi un outil permettant une souplesse dans la mise à disposition de main-d'œuvre.

Faire adhérer ses salariés à plus de flexibilité

Si la flexibilité est nécessaire pour la compétitivité des entreprises (voire leur sauvegarde), elle est en revanche parfois mal perçue par les salariés qui y voient une dévalorisation de leurs conditions de travail.

La mise en place d’une organisation plus flexible peut se heurter au refus des salariés. Un salarié ancien sur l’exploitation, qui fait le même travail depuis plusieurs années, ne peut pas concevoir qu’il soit possible de changer son mode opératoire. La résistance au changement est présente à deux niveaux : sur le principe même du changement et celui de sa mise en œuvre. Il convient que cette décision de redirection ne soit pas vécue comme une contrainte. Elle doit s’accompagner d’une communication sur les mesures prises, les raisons, les objectifs poursuivis et les moyens développés. Le dirigeant doit faire preuve de pédagogie et associer les partenaires sociaux à la démarche. 

Il veillera à la distribution particulière des rôles : il peut laisser une large autonomie aux salariés dans leur travail en favorisant leur implication. Autre possibilité : quand l’organisation du temps de travail permet au salarié de ne pas travailler une journée pour concilier vie professionnelle et vie personnelle, l’équilibre est trouvé !

L’employeur peut également chercher à développer la polyvalence de ses salariés et donc adopter des programmes de formation dédiés. Il travaillera sur la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et mènera, à ce titre notamment, une réflexion autour de la rémunération associée à cette flexibilité ou d’autres avantages sociaux qui intéresseront les salariés. La rémunération  “annexe” peut être vue elle-même comme un outil de “flexibilité”.

La prime sur résultat est un outil d’adaptation de la rémunération au surcroît d’activité (permettant ainsi aux salariés de bénéficier des fruits de leur productivité) ou, au contraire, en limitant les coûts salariaux si la croissance n’est pas au rendez-vous. L’intéressement, la participation, les Plans d’Épargne Entreprise sont autant d’avantages qui permettent à l’entreprise de rendre également la rémunération plus flexible et attrayante.


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